Echte vernieuwingen zijn zo gevaarlijk

Het blijft tobben met Philips. Onzekerheid over de koers, grote verliezen op nieuwe projecten, en bestuurders die voortijdig opstappen. Roel Pieper was de laatste. Waarom vertrok hij? Een reconstructie van Philips' Werdegang onder Cor Boonstra

Verbaasd zoeken de ogen van een kleine vijftig topmanagers houvast in een organogram van Philips. Dan helpt president Cor Boonstra, aanwijsstok in de hand, hen uit de droom. ,,Als u stafdiensten mist, dan heeft u gelijk. Ze zijn er niet meer.''

Het is begin 1997. De nieuwe president is vier maanden in functie en heeft na een analyse van McKinsey, de organisatieadviseur die hem ook bij Sara Lee/DE bijstond, besloten bijna de helft te schrappen van de 730 banen op het hoofdkantoor in Eindhoven. Een trap veeg je van boven schoon, is de strijdkreet, een reorganisatie begint bij de witte boorden.

Boonstra's presidentschap zal Philips heugen. Het aantal topmanagers dat de deur uitvloog werd alleen overtroffen door het aantal afgestoten bedrijfsonderdelen. Van oud-president Jan Timmer tot Dudley Eustace en van Grundig tot Polygram, alles en iedereen moest eraan geloven. Twee maanden geleden was het opnieuw raak met het vertrek van de voorzitter van de raad van commissarissen, Floris Maljers. Vorige week nog gaf Roel Pieper, gedoodverfd opvolger van Boonstra, er de brui aan.

Boonstra heeft steevast volgehouden dat buitenstaanders Philips' strategie uit zijn ferme daden kunnen destilleren. Het antwoord op de fundamentele vraag op welke producten Philips de toekomst moet bouwen blijft hij echter schuldig.

Sinds Boonstra's komst naar Philips hebben zich nieuwe concurrenten aangediend, concurrenten uit een geheel nieuwe hoek. Het elektronicaconcern, dat jarenlang de Japanse tegenstrevers nauwlettend in het oog hield, moet de blik verruimen. In de Verenigde Staten staan computerbedrijven te trappelen om de gevestigde orde in de consumentenelektronica uit het zadel te duwen. Philips moest tegen deze nieuwkomers een effectieve verdedigingslinie opwerpen. Maar hoe?

Een jaar geleden haalde Philips een nieuwe man binnen die ervaring had met marketing, technologie en de Verenigde Staten. Hij had naam gemaakt met enkele grote deals. In de Amerikaanse pers had hij de aandacht getrokken met een panklare visie op de informatietechnologie.

Roel Pieper, zo heette deze Nederlander, trad op 1 april aan bij Philips en moest een strategie uitstippelen. De hiervoor verantwoordelijke stafafdeling toonde bij zijn komst nog de littekens van de ingreep van McKinsey. Het aantal werknemers op deze afdeling, in 1996 nog zo'n 60, was gedecimeerd.

Gezien de beperkte menskracht was het misschien niet eens verbazingwekkend dat Philips geen strategie had. Natuurlijk, er lag een uitgewerkt plan voor high volume electronics (massaelektronica), de zogeheten HVE-strategie. Op grond daarvan had Philips begin 1997 alle op grote schaal geproduceerde elektronica met de merknaam Philips onder eén vlag gebracht. De Brit Doug Dunn kreeg de, naar later bleek twijfelachtige, eer dit bedrijfsonderdeel (Consumentenelektronica) te leiden.

Volgens een lid van de raad van bestuur was de HVE-strategie de naam echter niet waardig. ,,High Volume Electronics was geen strategie'', zegt hij. ,,Het was een herschikking van de activiteiten.''

Bij gebrek aan een strategie hanteert Philips al enkele jaren lang een simpel uitgangspunt: de verbetering van de balanspositie. In dit klimaat kreeg financieel bestuurder Dudley Eustace alle ruimte. De Brit, die al vanaf 1992 met Timmer had gewerkt, voerde het verkooptempo van activiteiten drastisch op. ,,Jij zou Buckingham Palace nog aan Zadelhoff verkopen als je de kans kreeg'', grapte eens een collega in de raad van bestuur tegen hem.

De vraag wat bedrijven als Polygram (muziek en film) of United Pan-Europe Communications (kabelnetwerken) konden betekenen voor de lange termijn is bij Philips niet aan de orde geweest, zo verklaren huidige en voormalige bestuursleden unaniem. De timing van de verkoop van de aandelen in United and Philips Communications (UPC, kabelmaatschappijen) was ongelukkig. Philips kreeg 800 miljoen gulden voor een belang van vijftig procent. Bij de beursgang van UPC, dit voorjaar, was dat aandelenpakket meer dan vijf keer zoveel waard.

Het moment van de verkoop van Polygram was wèl uitstekend gekozen. Maar opnieuw stond het financiële resultaat op korte termijn voorop. Natuurlijk, Philips had zijn twijfels over een toekomst waarin Internetgebruikers met een klik van de muis muziekfragmenten konden binnenhalen op hun computer. En de exploitatie van muziekrechten staat op gespannen voet met de verkoop van CD- of DVD-spelers die dit materiaal perfect kunnen kopiëren. Doorslaggevend was echter dat Philips als producent van zogeheten content (films, computerspelletjes, muziek) veel meer moest investeren om op alle fronten mee te blijven doen. Gezien de verliezen van honderden miljoenen die Philips had opgestapeld met fiasco's als Superclub en Videoland bestond hiervoor weinig animo. Philips was niet langer bereid de risico's te nemen die gepaard gaan met expansie in de filmindustrie. Eind vorig jaar werd met de verkoop van een belang in Navtech (databanken met geografische gegevens) de laatste media-activiteit gestaakt.

De uitverkoop zorgde voor een ingrijpende verbetering van Philips' vermogenspositie. Trots meldt het jongste kwartaalbericht dat de verhouding tussen schulden en eigen vermogen, een maatstaf die Eustace introduceerde en op de voet volgde, zijn betekenis heeft verloren. Philips heeft meer geld in kas dan schulden op de balans. Daar staat tegenover dat het toekomstbeeld van een alomvattend amusementsconcern, een concept dat bij rivaal Sony langzaam maar zeker vaste vorm aanneemt, voor Philips een gepasseerd station is.

Philips maakt televisies, zaktelefoons, gloeilampen en stofzuigers. Spullen die je vast kunt pakken. En, zo is in de afgelopen jaren duidelijk geworden, liefst volgens een beproefd concept. Echte vernieuwingen, zo heeft het concern geleerd, brengen risico's met zich mee.

De zoektocht naar een waardige opvolger van de cd-speler liep telkens opnieuw stuk. Philips probeerde de consument ,,op te voeden'' in het gebruik van zijn producten. Zonder veel succes. De consument zat niet te wachten op televisies op breedbeeldformaat, digitale cassetterecorders of CD-i spelers. Experimenteren in massaelektronica gebeurt per definitie niet kleinschalig. De grootse plannen gingen voor het oog van iedereen met geraas ten onder.

De markt voor draadloze communicatie leek voor Philips eind 1995 een aanlokkelijk alternatief voor het telkens opnieuw mislukte pionierswerk. Rivaal Sony had met zijn PlayStation succes geoogst in spelcomputers, een markt waarop Nintendo en Sega onaantastbaar leken. De top van Philips putte hoop uit dit voorbeeld. Het bleek best mogelijk als laatkomer ten koste van de gevestigde orde een sterke positie te veroveren. Als je maar voldoende expertise in huis had.

Dat was het geval. Philips beschikt over alle relevante kennis op het gebied van radiocommunicatie, chips en mechanica op kleine schaal (de koppen van scheerapparaten bijvoorbeeld). Daring but doable oordeelde de raad van bestuur over het streven naar een topdrie positie op de markt voor zaktelefoons in het jaar 2000. Wat Nokia kan moest Philips ook kunnen. Hadden de Finnen zich niet teruggetrokken uit de productie van televisies, een markt waar Philips zich nog altijd staande hield?

Maar het succes van Nokia, leider op de markt voor zaktelefoons, bleek niet zo eenvoudig te kopiëren. Al na enkele maanden verschenen ,,de eerste scheurtjes in het behang'', zoals een toenmalig lid uit de raad van bestuur het formuleert. Onder leiding van Nokia en Ericsson ontketende de gevestigde orde een prijzenslag. Philips moest meedoen, maar dook met zijn verhoudingsgewijs bescheiden productievolume nóg dieper in de rode cijfers.

Toch moest en zou Philips dit keer slagen. Topman Mike McTighe van de divisie zaktelefoons betoogde dat Philips zich zonder een positie in de Verenigde Staten nooit serieus op het wereldtoneel zou kunnen manifesteren. Maar er was een belangrijk bezwaar. Philips zou zich op de Amerikaanse markt, waar GSM een ondergeschikte rol speelt, een geheel nieuwe technologie eigen moeten maken. Toch koos het bedrijf, nog onder Jan Timmer, voor de overstap naar de Verenigde Staten, een radicale aanpassing van het businessplan.

Opnieuw haalde Philips niet de vereiste volumes. McTighe kwam in contact met zijn collega Carly Fiorina van de telefoondivisie van het Amerikaanse Lucent. McTighe presenteerde Boonstra zijn plannen voor een joint venture. Die greep de kans op een vlucht naar voren met beide handen aan. Sceptische leden in de raad van bestuur, gepokt en gemazeld door de kostbare mislukkingen uit het verleden, waren tegen. Maar Boonstra had zich door McTighe al laten overtuigen. McTighe mocht trots verkondigen dat hij binnen enkele weken zo'n grote deal had rondgekregen. De grijze pakken moesten de details verder maar afhandelen, verklaarde de Amerikaan in het najaar van 1997.

Philips' doldrieste expansie in zaktelefoons is achteraf heel wel verklaarbaar. ,,Het woord terugtocht past niet in het denkraam van Boonstra'', zegt een voormalig bestuurslid die naar eigen zeggen bij de aanvang van de joint venture zijn bezwaren al kenbaar maakte. ,,Een businessplan kan best worden bijgesteld, maar dan wel naar boven.''

Achteraf gezien, zo vermoedt het voormalige bestuurslid, was Lucent misschien al van het begin af van plan via de gezamenlijke onderneming met Philips afscheid te nemen van consumentenelektronica. Kort het einde van de joint venture Philips Consumer Communications, in het najaar van 1998, vond Lucent in het Amerikaanse Motorola een koper voor zijn telefoonactiviteiten. De onderneming was hoe dan ook tot mislukken gedoemd. Het onrealistische ondernemingsplan dat Philips hanteerde en de aanhoudende verliezen waarin Lucent geacht werd te participeren zetten de relatie van beide partners van meet af aan onder druk.

De ontmanteling van Philips/Lucent betekende vorig jaar een persoonlijke nederlaag voor Cor Boonstra. De president had zijn gewicht in de strijd gegooid om de joint venture door te drukken. Doug Dunn kreeg echter de schuld van de mislukking in de schoenen geschoven, zo verklaren huidige en voormalige bestuursleden. Dat de Brit pas sinds begin vorig jaar de baas was over het bedrijfsonderdeel Consumentenelektronica (waaronder de zaktelefoons ressorteren) kon hem niet meer redden. Drie maanden na het vertrek van McTighe, direct verantwoordelijk voor PCC, moest ook Doug Dunn het veld ruimen. ,,Sommige managers zijn meer verantwoordelijk dan andere'', zei Boonstra op een persconferentie.

Zo omstreeks de tijd dat brokkenmaker McTighe aan de dijk werd gezet, kreeg Roel Pieper het gevoel dat hij Philips `onder de knie' begon te krijgen. De van Compaq met veel bombarie binnengehaalde Nederlander had enkele maanden nodig gehad om Philips te leren kennen. Nu had hij een beeld van de belangrijkste relaties, de kwaliteiten van het bedrijf en, vooral ook, de gaten in Philips' productportefeuille.

Pieper had een dertigtal mensen om zich heen verzameld. Enkele managers van het bedrijfsonderdeel Digital Video Systems stonden daarbij centraal. Bestuursvoorzitter Fred Bok van de divisie Business Electronics maakte deel uit van de groep. Gezamenlijk ontwikkelden zij een plan dat tot doel had de huiskamer, het traditionele domein van de televisie, voor Philips te behouden.

De centrale rol die de televisie decennialang in de huiskamer had vertolkt kwam tot een einde, zo was de vaste overtuiging van de strategische club. Met de naam van hun initiatief, HVE-Verticals, zochten zij aansluiting bij de plannen op het gebied van High Volume Electronics die twee jaar daarvoor waren ontwikkeld door onder meer Groepsraadlid Oosterveldt. De naamgeving zou de acceptatie van de plannen misschien vergemakkelijken.

In de ogen van Pieper was de televisie niet meer dan een doorgeefluik van informatie, beeld en geluid. Om zich de Japanse en Amerikaanse concurrentie van het lijf te houden had Philips een zogenoemd platform nodig dat evenals de pc of Sony's nieuwe spelcomputer geschikt zou zijn voor interactieve televisie, games, Internet en andere nieuwe toepassingen. Het apparaat waarmee Pieper en de zijnen wilden scoren was een onooglijk kastje dat jarenlang vooral werd gebruikt voor betaal- of satelliettelevisie. Anders dan op conventionele televisies draait op deze zogeheten settop boxen een besturingssysteem, zodat informatie niet alleen kan worden binnengehaald en vertoond, maar ook bewerkt. De settop box zou alle toepassingen voor pc en spelcomputer in de huiskamer kunnen brengen.

Philips is al enige tijd een belangrijke leverancier van settop boxen, maar heeft niet al te veel marktaandeel in Amerika. Om het voortouw te kunnen nemen in nieuwe ontwikkelingen was juist in de Verenigde Staten een sterke positie nodig. Het team achter HVE-Verticals had daarom een stoutmoedig plan voor ogen. Philips zou Scientific-Atlanta of General Instruments moeten overnemen, allebei producenten van settop boxen. Voor een overname van Scientific-Atlanta zou omgerekend zo'n vijf miljard gulden nodig zijn, voor General Instruments meer dan het dubbele.

Daar stond tegenover dat Philips in één klap een serieuze partij zou worden in de Verenigde Staten. Philips zou de aandacht van de media in de dat land naar zich toe kunnen trekken.

De settop box zou bovendien een belangrijk hiaat in Philips' productportefeuille kunnen opvullen. Als producent van consumentenelektronica miste Philips node een spelcomputer. Tevergeefs had Timmer geprobeerd de CD-i hiervoor naar voren te schuiven. Bij de aankoop van een van de producenten van settop boxen hoefde Philips geen spelletjesfabrikant te kopen. Met een aanpassing zouden de opzetkastjes geschikt zijn voor de games van Sony's nieuwe PlayStation of de Nintendo.

Snel handelen was belangrijk. Ook zwaargewichten als Microsoft en Cisco aasden op deze markt. In het najaar van 1998 had de strategische groep rond Pieper nog alle reden optimistisch te zijn over de slaagkans van hun plannen. In de raad van bestuur hadden Adri van der Poel en Jan Hommen laten doorschemeren er wel oren naar te hebben. Cor Boonstra zou de doorslag kunnen geven.

Maar de Philipspresident maakte in de maanden rond de jaarwisseling 1998/99 een moeilijke periode door. Boonstra's vrouw was ontvoerd en mishandeld. Boonstra verbrak publiekelijk een geruchtmakende affaire met Sylvia Tóth, voormalig bestuursvoorzitter van Content. Ook op zakelijk vlak zat het hem hem tegen. De crises in Azië, Rusland en Brazilië hadden ertoe bijgedragen dat Boonstra zijn financiële doelstellingen niet haalde. De topman had zich daaraan nog wel zo duidelijk gecommitteerd: what gets measured gets done.

De miljardenverliezen in zaktelefoons waren, zo meent een lid van de raad van bestuur, de belangrijkste reden dat de president besloot terug te komen op zijn plan in het voorjaar van 1999 een punt te zetten achter zijn carrière. Boonstra wilde niet de geschiedenis ingaan als een president die Philips uitkleedde en met een miljardenverlies opzadelde. Hij wilde iets opbouwen.

President-commissaris Floris Maljers was in elk geval niet meer bereid daarop te wachten. De relatie tussen de academisch ingestelde Maljers en de selfmade manager Boonstra was in de loop der jaren steeds meer onder druk gekomen. ,,Het vertrek van Maljers was voor negentig procent een persoonlijke kwestie met Boonstra'', zegt een bestuurslid.

Voormalige bestuurders van Philips veronderstellen dat Maljers zijn vertrek heeft aangekondigd als teken van protest tegen het langer aanblijven van Boonstra en als blijk van steun aan kroonprins Pieper. Het geciteerde lid van de raad van bestuur heeft echter bemerkt dat Maljers en Pieper elkaar in het geheel niet lagen. De voormalig topman van Unilever had iets tegen Roel Pieper die met zijn snelle carrièrewisselingen en lange ervaring in de Verenigde Staten een uitgesproken exponent was van de harde Amerikaanse managementstijl. Het is dan ook onduidelijk wie, in de ogen van Maljers, wèl de nieuwe president had moeten worden.

In februari kwam de voor Pieper cruciale kwestie van de Amerikaanse acquisitie in de raad van bestuur uiteindelijk aan de orde. John Whybrow, Dudley Eustace en Adri Baan zagen er weinig in, zodat Boonstra de doorslag zou moeten geven. De president had echter een harde les geleerd. Het doordrijven van de expansie in zaktelefoons was op een debacle uitgelopen. McTighe had gouden bergen beloofd, maar daar was weinig van terechtgekomen. Een lid van de raad van bestuur meent dat deze slechte ervaring een belangrijke rol moet hebben gespeeld bij Boonstra's onwil het acquisitieplan in de raad van bestuur door te drukken.

Roel Pieper kon de nederlaag niet accepteren. Hij had in de Verenigde Staten zijn sporen verdiend met grote acquisities en de integratie daarvan. De realisatie van dit grote strategische plan was de laatste mogelijkheid om zijn kansen te laten keren in een onderneming waar hij als nieuwkomer oudgedienden van het begin afaan tegen zich had. Boonstra vroeg Pieper nog even geduld te hebben. Maar Pieper was van mening dat de markt voor settop boxen over zes maanden zou zijn verdeeld tussen giganten als Microsoft, AT&T en Cisco. Geduld had hij niet meer.

Dit stuk kwam tot stand met medewerking van Cees Banning.