Ten prooi aan eigen succes

Morgen doet de Ondernemingskamer in Amsterdam uitspraak over de rechtmatigheid van de maatregelen die Gucci heeft getroffen om een overname door het Franse LVMH te voorkomen. Gucci, producent van luxe-artikelen, is zelf een gewild object geworden. Winstgevend, prestigieus – vijf jaar geleden was dat wel anders. Wat bepaalt het succes van dit Toscaanse bedrijf?

Wat het extravagantste artikel is op de stellingen? De magazijnmeester van Gucci moet even nadenken. De mousepad van donkergroen leer? Zou kunnen. Maar eigenlijk zijn de leren skitassen specialer. Of de met leer beklede hondenmand en de speciale halsbanden. ,,We hebben natuurlijk ook de zilveren handboeien gehad'', zegt hij met een lach. ,,Dat liep geweldig. Ze waren in een mum van tijd uitverkocht.''

Luxe is waar Gucci van bestaat. Op het hoofdkwartier in Scandicci, een rommelige voorstad van Florence, fronst niemand zijn wenkbrauwen over klanten die zich willen baden in weelde. Ze worden gekoesterd. Zoals de klant uit het Midden-Oosten die een kofferset van krokodillenleer bestelde. Veertig stuks, allemaal verschillende kleuren. Het moest passen bij het interieur van zijn privé-jet, dat ook was bekleed met krokodillenleer. Hij kreeg een rekening van 140.000 gulden.

Het zijn de spraakmakende episodes bij een bedrijf dat een van 's werelds toonaangevende groepen voor luxe-artikelen wil worden. Vijf jaar geleden stond Gucci aan de rand van het bankroet. Onder regie van managing director Domenico De Sole en artistiek directeur Tom Ford is een spectaculaire ommekeer tot stand gebracht. De crisis in Azië, een belangrijke afzetmarkt, heeft de groeigrafieken afgedempt maar niet omgebogen. ,,We zijn nu het winstgevendste bedrijf voor luxe-artikelen ter wereld'', vertelt De Sole trots in een met notenhout beklede vergaderzaal. ,,We hebben een uitstekende track record, en dat is de basis voor verdere expansie.''

Maar het succes van Gucci vormt een bedreiging. De Franse LVMH-groep van Bernard Arnault ziet zijn leidende positie op de luxe-markt in gevaar komen. Begin dit jaar begon Arnault aandelen Gucci te kopen, met de kennelijke bedoeling om de veel kleinere maar bijzonder actieve concurrent onder controle te houden. Gucci dreigt te worden opgeslokt door de tien keer zo grote kolos LVMH.

Het Italiaanse bedrijf verdedigde zich fel, eerst door aandelen aan het eigen personeel te verkopen, later door een akkoord te sluiten met het Franse Pinault. Deze nam een belang van veertig procent, maar beloofde dat het succesvolle koppel De Sole-Ford zijn eigen weg mag blijven gaan.

Deze manoevres verwaterden het aanvankelijk belang van ruim een derde van Arnault. De Franse groep zei dat Gucci zich niet op die manier mocht verdedigen. Gucci antwoordde dat Arnault probeerde op een slinkse manier het bedrijf over te nemen: Arnault wilde de controle krijgen zonder daarvoor een premie te betalen en zonder een openbaar bod te doen waarop alle aandeelhouders kunnen ingaan. Arnault zei later wel een bod op honderd procent te willen doen, maar volgens Gucci zitten daar nog te veel voorwaarden aan en is de prijs niet juist. Omdat Gucci juridisch gezien in Nederland is gevestigd, moet de ondernemingskamer in Amsterdam morgen uitspraak doen in het geschil tussen de twee bedrijven.

De Sole zei aanvankelijk dat hij en Tom Ford bereid waren om onder Arnault te blijven werken, als hij met een ,,fair'' openbaar bod op alle aandelen zou komen. Aanblijven van het succesvolle tweetal zou een garantie moeten zijn dat de lijn van de afgelopen jaren wordt doorgezet. ,,Maar na alles wat er is gebeurd, denk ik niet dat dit nog mogelijk is'', zegt De Sole. Hij vindt Arnault meer financier dan ondernemer en zegt dat die vooral aandelen heeft gekocht om de expansieplannen van Gucci te leren kennen. ,,Zo wil hij zijn monopolie beschermen.''

De afgelopen maanden is er over en weer beleefd gescholden. Arnault roept dat bij Gucci nog veel verbeterd kan worden en dat hij met zijn ervaring daar een belangrijke bijdrage aan kan leveren. De Sole antwoordt fel, want die kritiek raakt hem in zijn trots als manager: ,,Gucci is twee keer zo winstgevend als LVMH. Bovendien was de afgelopen jaren de return op het geïnvesteerde kapitaal bij Gucci twee keer zo hoog als bij LVMH. Arnault heeft in zijn groep heel wat bedrijven die het niet zo goed doen. Ik vind dat hij eerst de problemen in eigen huis moet oplossen voordat hij Gucci komt helpen.''

De Sole is in het conflict met Arnault een potentieel slachtoffer van zijn eigen succes. Toen hij in 1994 van Gucci America naar Florence werd gehaald om daar algemeen directeur te worden, was de situatie dramatisch. De fut was uit het bedrijf en de schuldenlast was groot. Gucci was het schoolvoorbeeld van de ongeschreven wet voor familiebedrijven, die zegt dat de eerste generatie opbouwt, de tweede uitbouwt, en de derde afbouwt, door ruzie, lamlendigheid of incompetentie. ,,De echte zakenman die Gucci groot heeft gemaakt was Aldo, niet ik of Tom Ford'', zegt De Sole, verwijzend naar de zoon van oprichter Guccio Gucci. ,,Maar daarna was de familie een ramp.''

Van de Gucci's rest alleen nog de vergaderzaal die de Dynasty-kamer wordt genoemd, omdat de familie daar vroeger bijeen kwam. De familieleden hebben, na vaak felle onderlinge twisten, in fasen hun aandelen verkocht aan de Arabische beleggingsmaatschappij Investcorp. Die bracht het bedrijf naar de beurs in New York en Amsterdam, en stapte er in maart 1996 met een flinke winst helemaal uit. ,,Het ene jaar dachten ze dat ze failliet waren, het volgende jaar verkochten ze de zaak met twee miljard dollar winst'', herinnert De Sole zich. Gucci was een public company geworden, zonder een dominerende aandeelhouder.

De Sole was toen al negen maanden president van Gucci. Er lagen allerlei suggesties om Gucci uit het slop te halen. ,,Ik wilde geen nieuwe studies meer of verder onderzoek, want er was geen tijd te verliezen'', vertelt De Sole. ,,Het is bijna intuïtief gegaan. Misschien is daarom onze flexibiliteit nog steeds zo groot.''

Voortbouwend op de kracht van de merknaam Gucci, die nauwelijks was aangetast door de financiële problemen, zette De Sole samen met Tom Ford een driesporenbeleid uit. ,,Om te beginnen wilden we het bedrijf weer opwindend maken, een voorloper op modegebied. Als tweede punt wilden we terugkeren naar de kracht van Gucci, zijn erfenis, en dat is de kwaliteit die je hier overal in Toscane vindt. Ten derde wilden we het product verkopen voor een prijs die waar biedt voor zijn geld.''

De Sole is in Rome geboren, in 1944, maar verhuisde als 26-jarige naar de Verenigde Staten. Daar studeerde hij rechten aan Harvard en werkte als advocaat toen hij in 1984 bij Gucci America kwam. Nog steeds drukt hij zich het liefst uit in het Engels. Met hem ging er een Amerikaanse wind waaien in Florence. ,,Hij heeft een sterk groepsgevoel geschapen'', herinnert Alessandro Poggiolini zich, verantwoordelijk voor kwaliteitsbewaking bij Gucci. ,,Hij liet het management veel ruimte, luisterde goed en zei altijd dat niets onmogelijk was. Daarom liepen we extra hard, want het waren vaak onze eigen ideeën die we konden uitvoeren. De mensen hier geloven erg in hem en zijn bereid voor hem door het vuur te gaan.''

De nieuwe strategie van het koppel De Sole-Ford werkte. Gucci begon weer winst te maken. De distributie werd verbeterd en het assortiment werd verbreed. Zo bleek de aankoop van de Zwitserse horlogefabrikant Severin Montres een gouden greep. De omzetstijging bij dat onderdeel van de groep heeft als schokdemper gefungeerd voor de crisis in Azië. Gucci is daar betrekkelijk ongeschonden uit gekomen.

,,We zijn daar steeds realistisch over geweest'', zegt De Sole over de problemen in Azië. ,,We probeerden ons te concentreren op producten die onderontwikkeld waren. Bovendien legden we de nadruk op producten die meer lokaal bepaald waren, zoals de ready to wear. We zijn Azië altijd blijven zien als een kans. En gedurende de crisis waren we in staat belangrijke winkels te openen en een paar belangrijke franchises terug te kopen.''

Voordat Arnault ten tonele verscheen, was Gucci plannen aan het maken om andere bedrijven te kopen. ,,We voelen dat we moeten doorgaan als Gucci, maar aan de andere kant stuit je op de beperkingen daarvan. De tijd is gekomen om een bedrijf te worden dat meer dan één merk beheert. Ik denk dat we daar groot genoeg voor zijn. We hebben een goede background en kunnen Gucci veranderen in een multi brand company.''

Een van de geheimen achter de wederopstanding van Gucci is het netwerk van leveranciers in Toscane. Daar wordt het grootste deel van de productie gemaakt. Gucci zelf maakt voornamelijk prototypes en bijzondere opdrachten. De rest wordt uitbesteed aan zorgvuldig geselecteerde partners, die al dan niet exclusief voor Gucci werken.

Gucci heeft altijd veel samengewerkt met lokale bedrijfjes in Toscane, maar begin jaren negentig stond die relatie onder druk. ,,Veel leveranciers waren boos, want er waren financiële problemen'', vertelt De Sole. ,,Toen zijn we met drie man in de zomer van 1994, ik weet het nog goed want het was een erg warme zomer, iedereen langs gegaan om te proberen de relatie te herstellen.'' Dat is gelukt, en het zijn die kleine bedrijfjes die Gucci nu flexibiliteit en snelheid in de productie geven. Zoals De Sole roept: ,,Wie verkoopt er? Degene die op tijd levert.''

Op de eerste verdieping van een soort bedrijfsflat in een buitenwijk van Florence zit een van de partners, het familiebedrijf Bacci. Carlo Bacci is de eigenaar. Zijn vrouw, met felblauwe bril, controleert achter een toonbank de kwaliteit van de productie van de afgelopen dagen, bruin-witte tassen van geitenleer en witte hermelijnen tasjes. Hun zoon is achter in de zaal het vak aan het leren, naast een grote doos met pythonleer. Hij haalt het leer door een machine die het op de plaatsen waar het moet worden genaaid, overal dezelfde dikte geeft. ,,Zo'n familiebedrijf is een bijzonder geschikte manier om kennis over te dragen'', zegt Poggiolini, de kwaliteitsbeheerder van Gucci. ,,We hoeven hier geen cursus kwaliteit te geven. Onder de leerbewerkers in Toscane bestaat daar een gevoel voor dat is gebaseerd op een eeuwenoude traditie.''

Het bedrijfje is niet meer dan een grote zaal van zo'n tien bij vijftien meter, met uitzicht op groenteveldjes en groene heuvels vol cypressen, typisch Toscaans landschap dat wordt ontluisterd door alles overheersende elektriciteitsmasten. Bacci heeft nu twaalf mensen in dienst en een exclusief contract met Gucci: gegarandeerde minimumafzet, gekoppeld aan een prijsindex. ,,Als de markt inzakt ben ik niet degene die daaronder lijdt, maar de partners van Gucci met een minder goed contract'', zegt hij.

In 1960 is Carlo Bacci bij Gucci begonnen. Hij werkt sinds 1969 voor zichzelf en is nu een van de zes ondernemers die toppartners van Gucci zijn. Kleine bedrijfjes als dat van hem kunnen een kweekvijver vormen voor Gucci zelf. Poggiolini loopt naar de man die leer staat te snijden. ,,Deze man werkt hier al elf jaar en is nu 27. Als ik hem over drie jaar naar Gucci zou willen halen is hij dertig: nog jong, maar toch met een enorme ervaring.''

Terug bij Gucci onderstreept Giancarlo Lilli, verantwoordelijk voor productie, het belang van dit systeem. Gucci doet de ontwerpen, koopt het ruwe materiaal in, stelt een productieschema op en controleert de kwaliteit, maar het heeft zelf geen fabrieken. Op de bescheiden eigen productie van Gucci na gebeurt het meeste werk door een honderdtal hoofdleveranciers die soms ook weer werk hebben uitbesteed. In totaal werken er zo'n 3000 man voor Gucci. ,,Als we zoveel mensen moesten managen, zouden we alle flexibiliteit en ons vermogen tot fijnafstemming en coördinatie kwijtraken'', zegt Lilli.

Hij werkt hier nog niet zo lang, maar als hij door de bedrijfshallen loopt, langs de afdeling krokodillenleer en de speciale computergestuurde machine die met een krachtige waterstraal het leer snijdt, wil hij ook even kwijt dat hij niets ziet in het bod van Arnault. ,,De kracht van Gucci is een unieke combinatie van technologie, vakmanschap, materiaalkennis, en beleid. Dat is een geïntegreerd geheel dat je niet zomaar kan kopen.''

De Sole, die een aanstekelijke geestdrift uitstraalt als hij over Gucci praat, wordt laconiek en nuchter als Arnault aan de orde komt. ,,Het is natuurlijk persoonlijk jammer als je met iets bent begonnen en je kan het niet afmaken. Maar we zijn een public company, en dan hoort zoiets er nu eenmaal bij. Als Arnault een fair bod doet op honderd procent en de aandeelhouders accepteren dat, dan kom ik niet tussenbeide. Het enige dat ik kan zeggen, voor mezelf, Ford en het hele management team, is dat we het gevoel hebben veel waarde te hebben toegevoegd aan het bedrijf. Als we de kans krijgen, zullen we dat blijven doen.''