Splitsing Vedior zet concerns onder druk

Dienstenbedrijf Vedior was net afgesplitst van conglomeraat Vendex, maar splitst nu zelf zijn schoonmaakdiensten af. Zulke ontbundelingen nemen toe. Zij hebben een ijzeren logica. waar blijven Philips en ING?

Wat is tegenwoordig ondernemen? Overnemen.

Wat is nodig om te kunnen overnemen? Opbreken.

Twee jaar nadat het conglomeraat Vendex zich begon te splitsen in drie aparte ondernemingen (diensten voor Vedior, detailhandel voor Vendex en supermarkten voor Vendex Food) breekt Vedior zichzelf op. Vedior gaat verder als een pure uitzendonderneming, de Europese schoonmaakbedrijven worden voor bijna 1,1 miljard gulden verkocht aan de Deense schoonmaakgigant ISS.

De samenklontering in de uitzendbranche gaat volgens bestuursvoorzitter G. Smit van Vedior zo hard, dat het concern zich niet kan permitteren om op twee paarden te wedden. De verkoop van de schoonmaakbedrijven levert, met extra bankkrediet, een overnamekas op van zo'n twee miljard gulden. Ter vergelijking: de grotere concurrent Randstad betaalde vorig jaar 1,7 miljard gulden voor de Amerikaanse uitzendorganisatie Strategix.

Vediors' splitsing, die het fiat heeft van de commissarissen onder leiding van oud-ING-topman A. Jacobs, gaat de druk verder opvoeren op anderen, die nog veel sterker de gedaante van een conglomeraat hebben: Philips, Hoogovens, Internatio-Müller en Akzo Nobel. Maar ook op financiële conglomeraten als ING, Fortis en Rabobank, die grote bank- en verzekeringszaken combineren?

De taboe doorbrekende trend naar opsplitsing is niet nieuw in Nederland. Zoals wel vaker gaven de Verenigde Staten en Engeland het voorbeeld. Big is niet automatisch beautiful. De eerste die dat in Nederland deed was overigens ook de meeste Angelsaksische bedrijven voor: familiebedrijf SHV trok zich in 1985 al terug op energie en detailhandel, en zo kwamen ex-SHV-dochters Getronics, GTI en Geveke op de Amsterdamse effectenbeurs terecht.

Vendex en KPN (post en telecom) splitsten zich recent op in zelfstandige, geconcentreerde bedrijven die sneller konden groeien, vooral door fusies en overnames. Vendex Food ging bijvoorbeeld samen met De Boer Unigro in Laurus.

BolsWessanen (drank en voeding) en KNP BT (handel, papierproduktie en verpakkingen) braken zich uit arren moede op. Hun fusies waren uitgelopen op een debacle voor beleggers.

Philips deed vorig jaar zijn meerderheidsbelang in muziekbedrijf Polygram van de hand. Tv-programmamaker Endemol stootte zijn divisie Live entertainment (musicals) dit jaar af. Nedlloyd verkocht een paar weken geleden zijn landtransport bedrijven aan Deutsche Post en gaat verder met containervervoer met de Britse onderneming P&O.

In dit groeiend aantal ontbundelingen spelen drie argumenten wisselend de hoofdrol. De eerste is opportunisme, al zullen managers dat niet met zoveel woorden erkennen. Opportunisme klinkt niet erg strategisch, maar is wel een prima reden voor verkoop. Als Seagram kennelijk in de markt is voor een muziekbedrijf en met een kleinere concurrent praat, waarom zou Philips dan niet topspeler Polygram voor een topprijs aanbieden?

Het tweede argument is het menselijk tekort, maar ook dat zullen managers niet snel toegeven. Over de hele wereld bestaan succesvolle conglomeraten, maar de ervaring leert dat zij bestuurd worden door unieke ondernemers. De meeste ,,gewone'' topmanagers kunnen daar niet aan tippen. Proberen zij het toch met een conglomeraat, dan is de kans op verspilling van kapitaal en menselijk talent aanzienlijk.

Omdat deze twee argumenten meestal niet openlijk op tafel komen, moeten commissarissen, financiële analisten en (grote) beleggers de managers er van tijd tot tijd zelf aan herinneren. De groeiende bereidheid van grote (inter)nationale beleggers om zich, desnoods alleen binnenskamers, uit te spreken over deze onderwerpen ondermijnt de conglomeraten.

Het derde argument voor splitsing is de opvatting van de financiële wereld, die dagelijks tot uiting komt in de aandelenprijs van ondernemingen. Beleggers hechten aan de voorspelbaarheid en consistentie van winstgroei. Zij haten negatieve verassingen. Conglomeraten met dochters die een kans op negatieve verrassingen in zich bergen, zijn niet populair. De beurskoers van conglomeraten weerspiegelt nooit het beste dat zij in huis hebben, maar altijd de zwakste activiteit. KNP BT, BolsWessanen en Nedlloyd konden daarom nooit tegen realistische koersen kapitaal bij beleggers aantrekken voor echte expansie.

Ondernemers die willen groeien moeten meer risico's nemen dan de conglomeraat-managers. Tenslotte is een conglomeraat bij uitstek een vorm van risicospreiding. Gaat het bij de ene dochter slecht, bij een ander gaat het goed, zodat de winst per saldo nog bevredigend lijkt. De splitsing van Vedior apelleert aan het eigen belang van beleggers en van managers en heeft een ijzeren logica, waaraan anderen zich alleen ten koste van eigen nadeel kunnen onttrekken. Akzo Nobel zal moeten kiezen tussen chemie, verven en farma, Hoogovens tussen staal en aluminium, Internatio-Müller tussen handel en installatietechniek.

Philips betaalt zijn expansie nu uit de opbrengst van de verkoop van Polygram, maar dat geld is binnenkort op. Dan komt de keuze tussen de richting van de groei, de financiering daarvan en de instandhouding van het huidige conglomeraat opnieuw op tafel.

De combinatie van een bank en een levensverzekeraar in een financieel conglomeraat is heel profijtelijk, mits zij beide op particuliere klanten zijn gericht. Dat heeft nauwelijks risico's. De uitkomsten van eigen handel op financiële markten zijn zo onvoorspelbaar dat beleggers daarvan schrikken. Banken (ABN Amro) en conglomeraten (ING, Fortis, Rabobank) met zulke handelsafdelingen hebben daardoor door achterblijvende beurskoersen altijd minder slagkracht bij overnames dan een verzekeraar als Aegon, die geen eigen financiële handel ontplooit.