Bouwen is meer dan stenen stapelen

Volker Wessels Stevin heeft sinds gisteren een nieuwe bestuursvoorzitter, Herman Hazewinkel. Van oekazes vanuit de top houdt hij niet. ,,Onze rol is die van netwerkbeheerder.''

Vorige week was hij nog in de Londense City, om eens bij te praten met analisten. Herman Hazewinkel, vanaf vandaag de eerste man bij bouwconcern Volker Wessels Stevin, heeft niets van de klassieke aannemer. Opgeleid tot accountant, studerend in de avonduren naast zijn werk, werd hij in 1983 in de maatschap van Moret Ernst & Young opgenomen. Tien jaar later stapte hij over naar het Rijssense bouwdrijf Kondor Wessels. ,,Daar keken ze bij Moret eerst wel raar van op. Opstappen als maat, dat deed je toen niet'', zegt Hazewinkel. ,,Maar de verhoudingen hebben er niet onder geleden, hoor'', voegt hij er aan toe.

Binnen de bouwbranche is de carrière van Hazewinkel snel verlopen. Zes jaar geleden begon hij als topman van een onderneming met krap 700 miljoen gulden omzet en nog geen 2000 werknemers. Nu staat hij – na de fusie twee jaar geleden van Kondor Wessels en Volker Stevin – aan het hoofd van een bouwbedrijf dat vorig jaar een omzet haalde van 4,7 miljard gulden en bijna 7000 werknemers in dienst heeft. De winst steeg in 1998 met 17 procent tot 160 miljoen gulden.

Maakt die sprong in omvang veel verschil? Is het leidinggeven aan een relatief kleine bouwer heel anders dan aan een miljardenconcern? Hazewinkel vindt van niet: ,,Dat komt door onze manier van werken. Wij hebben Volker Wessels Stevin bewust niet ingericht als een centraal, van bovenaf geleide organisatie, maar als een netwerk van ondernemingen, waarbij het concern alleen als een soort schil fungeert. Onze werkmaatschappijen zitten dicht op de markt, die weten precies wat hun klanten willen. Dat kunnen wij vanuit het hoofdkantoor nooit beter doen. Tegelijkertijd is het wel goed als er wordt samengewerkt, als er kennis wordt gedeeld. Dat stimuleren we ook nadrukkelijk. Onze rol als raad van bestuur is vooral die van netwerkbeheerder. ''

Of het nu komt door dit organisatiemodel of door de florissante marktomstandigheden voor de Nederlandse bouwsector, feit is dat de samensmelting van Kondor Wessels en de Rotterdamse branchegenoot Volker Stevin vlekkeloos lijkt te zijn verlopen. Geen berichten over ingrijpende reorganisaties, over boze managers of kritische vakbonden. Is het werkelijk een fusie geweest zonder wanklank? Hazewinkel hoeft er niet over na te denken. ,,Natuurlijk is er hier en daar wel spanning geweest. Dat geeft niet. Daar waar spanning ontstaat, is ook energie. Daar gebeuren dingen. Maar echte problemen hebben we niet gehad. Dat heeft, denk ik, ook wel te maken met de branche. De mensen zijn eerlijk tegen elkaar, dingen worden snel uitgesproken. En, de Twentse en de Rotterdamse cultuur liggen elkaar goed. Niet moeilijk doen, gewoon aan het werk gaan''.

Wat ook hielp, is dat beide bedrijven nauwelijks overlapping in hun activiteiten hadden. Kondor Wessels was van oudsher sterk in het bouwen en ontwikkelen van woningen en kantoren, Volker Stevin deed vooral in `infra' - bruggen, tunnels en wegen. En hoewel Volker Stevin ten tijde van de fusie ruim twee keer zo groot was als Kondor Wessels, voelden de ondernemingen allebei de druk van de markt om meer schaalgrootte te verwerven en om door spreiding van activiteiten minder gevoelig te worden voor de economische ontwikkelingen.

Die schaalgrootte is om twee redenen nodig. In de eerste plaats worden de projecten steeds complexer, verwachten opdrachtgevers dat het bouwconcern niet alleen `stenen stapelt', maar dat er al in een vroeg stadium wordt meegedacht over het ontwerp, financiële aspecten, en dat ook over het onderhoud al is nagedacht. Participeren in plaats van uitvoeren levert meer marge op, maar ook meer risico – en dus moeten de interne controlesystemen op hoog niveau kunnen werken. Dat betekent dat er veel meer kennis in huis moet zijn, van techniek, maar ook van juridische en financiële vraagstukken.

Een tweede belangrijke drijfveer voor meer omvang is het terugbrengen van de kosten. Traditioneel kampt de bouwsector met bijzonder lage marges, van gemiddeld 2 à 3 procent. Hoewel Volker Wessels Stevin met een marge van 4,8 procent hier al ruim bovenuit steekt, kan het volgens Hazewinkel nog veel beter. Onder andere door het terugbrengen van de zogeheten `faalkosten' – kosten die ontstaan door fouten in de planning of door verkeerd begrepen opdrachten. Oplossingen daarvoor zijn: betere communicatie èn het hergebruik van informatie die binnen het bedrijf al aanwezig is. ,,We zijn bezig met het ontwikkelen van allerlei interne databases. Van klanten en projecten, maar ook van fouten die we hebben gemaakt, met de probleemoplossing erbij. Zo vermijden we dat iedere keer het wiel opnieuw wordt uitgevonden.''

Dit hele verhaal heeft Hazewinkel vorige week ook voor vele analisten afgestoken. Want daar zit de pijn. In de koers van het aandeel Volkers Wessels Stevin, dat, ondanks de mooie prestaties, in 1998 kelderde. Pas sinds enkele weken trekt de koers van het fonds, genoteerd in de 'Midkap'-index, weer aan.

De lage koersen van de beursgenoteerde Nederlandse bouwers leiden al geruime tijd tot geruchten dat buitenlandse bouwconcerns hier goedkoop hun slag zouden komen slaan. Zit daar een kern van waarheid in? Hazewinkel: ,,Ik heb gevoel dat het onderwerp fusie bij bouwers weer op de agenda staat. Zelf staan we ook weer op een kruispunt: willen we een Nederlandse bouwer blijven met buitenlandse belangen of kiezen we ervoor om een echte internationale onderneming te worden? Dat is een onderwerp waar we nog niet uit zijn. Dat hangt vooral af van de vraag of we ons ondernemingsmodel, waarbij we groot en klein combineren, ook bij groei waar kunnen blijven maken. ''