De broederschap houdt uitverkoop

Ze vergelijken zichzelf met een Rolls Royce. En ze noemen zichzelf bescheiden. Amerika's oudste investment bank Goldman Sachs goes public. De eerste notering van de aandelen, in Londen en New York, is dinsdag. De partners worden er steenrijk van – 20 miljoen dollar voor de juniors, 200 voor de seniors – maar voorlopig alleen op papier. Cashen mogen ze op z'n vroegst over drie jaar. Want als de mensen nu gaan weglopen, dan is Goldman Sachs weg. De bank moest haar beursgang vorig jaar afblazen door het slechte beursklimaat. Pijnlijk voor de grootste begeleider van beursintroducties in de wereld. De concurrentie keek honend toe.

Ahold – Royal Ahold – ging in Amerika Stop & Shop kopen en wilde, om het geld bij elkaar te halen, nieuwe aandelen uitgeven. Zomer 1996. Wie had de vorige emissie van Ahold geleid? Wie was de huisbankier?

ABN Amro.

Wie werd het nu?

Goldman Sachs. De Amerikaanse investment bank Goldman Sachs, de nummer één van de wereld in beursintroducties, en in fusies en overnames. (Vorig jaar: 339 deals met een totale waarde van 960 miljard dollar. Concurrent Merrill Lynch: 336 deals met een totale waarde van 645 miljard dollar.) Goldman Sachs was al Aholds adviseur in Amerika, want hoe koop je als Nederlander een Amerikaanse onderneming? Goldman Sachs wilde ook de financiering regelen. En ja, zeggen ze bij ABN Amro, hoe gaat dat dan? Dan krijgt de huisbankier een schop.

En dat terwijl Roelof Nelissen, ex-bestuursvoorzitter van ABN Amro, nog wel commissaris was van Ahold.

Nee, ruzie werd het niet. Ruzie maak je niet met een klant. Er volgde wel een conversatie tussen Cees van der Hoeven (Ahold) en Jan Kalff (ABN Amro). Het spijt me, maar je begrijpt... En het liep nog goed af voor ABN Amro. Op de dag dat de nieuwe aandelen te koop kwamen, 23 juli 1996, zakten de beurzen in. Geen Amerikaan die nog zin had om zijn geld in een Nederlandse retailer te beleggen. ABN Amro kocht tegen een goede prijs een grote pluk en verkocht die later met veel winst.

Cees van der Hoeven is nu commissaris bij ABN Amro. Bij de twee emissies die Ahold na 1996 deed, was ABN Amro met Goldman Sachs de joint-leader van het syndicaat.

Ga met de auto naar het hoofdkantoor van ABN Amro in Amsterdam Zuid-Oost en je komt in zo'n typisch Nederlands tafereel waarbij de bewaking niet wist dat je zou komen en omstandig begint te zoeken in de computeruitdraai. Achter je ontstaat een file, mensen beginnen te toeteren – ,,Okee, rij maar door, maar wel even binnen melden, hè.'' Dát, zeggen de investment bankers van ABN Amro, zal je bij Goldman Sachs nooit overkomen. Daar is de te parkeren auto het probleem van de bank.

Een beetje jaloers zijn ze wel, de investment bankers van ABN Amro. Zo zouden zij het ook wel willen. Maar al zijn hun bid books, waar bankiers deals mee proberen binnen te halen, nu minstens zo glossy als die van Goldman Sachs en al hebben ze de gewoonte overgenomen om regelmatig te controleren of hun mensen hun mobiele telefoon wel aan hebben staan – ,,Twee uur je voice mail niet afgeluisterd? Waarvoor heb je dat ding eigenlijk?'' – ze wéten dat ze nooit zo service minded, zo van hoog tot laag gericht op het behagen van de klant, zullen worden als de Amerikanen. Ook hierin, zeggen ze bij ABN Amro, zijn ze bij Goldman Sachs rete-professioneel.

Tot zo ver de bijzaken. De hoofdzaak is dat Goldman Sachs, na eindeloos proberen, komende week zichzelf naar de beurs brengt: 60 miljoen (van de 467 miljoen) aandelen worden publiek verhandelbaar, wat de firma 2,5 á 3 miljard dollar moet opleveren. De concurrentie zit vol spanning te wachten of de wonderboys van Wall Street (Newyorkse adres) en Fleet Street (in Londen – prins Friso, de broer van Willem Alexander, werkt daar) hier kapot aan zullen gaan.

Maar eerst nog even dit. Investment banks verdienen hun geld met de plaatsing van aandelen en obligaties, met de handel daarin, en met de begeleiding van fusies en overnames. Gewoon geld lenen aan bedrijven is voor banken niet meer interessant. The Economist berekende vorige maand dat de zakenbank J.P. Morgan de helft van zijn kapitaal in dat soort leningen had zitten, met rendementen van minder dan 10 procent. Daar is J.P. Morgan dus mee opgehouden. Banken die geld willen blijven verdienen, proberen zich in de rol van adviseur en dealmaker te manoeuvreren. Aan de ene kant van de tafel de onderneming die geld nodig heeft, aan de andere kant het pensioenfonds dat wil investeren. Weinig risico, mooie fee.

De grootste investment banks in de wereld zijn Amerikanen. Nummer zeven is een Nederlander: ABN Amro. Over een paar jaar zal door schaalvergroting alleen die top 5 nog interessant zijn. Dus wil ABN Amro wil naar de top 5. Klein probleem: ABN Amro heeft in het Amerikaanse bedrijfsleven geen positie. Maar de Amerikaanse banken wel in Nederland. Bij Goldman Sachs kunnen ze precies uitleggen hoe dat komt: de Nederlanders kunnen niet genoeg expertise opbouwen omdat ze zo'n kleine thuismarkt hebben. In de food retail: 1 cliënt (Ahold). In de telecom: 1 cliënt (KPN). In warenhuizen: 1 cliënt (Vendex).

Maar dan Goldman Sachs! Goldman Sachs heeft in alle industrieën veel cliënten, dus logisch, zeggen ze daar, dat Philips naar hen toekomt als Polygram moet worden verkocht, dat zij worden gevraagd als Nedlloyd zijn landactiviteiten van de hand wil doen, dat zij KBB adviseren bij de overname door Vendex, dat zij Nutreco en de moeder van Libertel naar de beurs hebben gebracht. En dan verder in Europa: Daimler-Benz en Chrysler, Vodafone en AirTouch, Deutsche Bank en Bankers Trust – allemaal gedaan door Goldman Sachs.

Ander probleem voor ABN Amro: de hele top 10 van de investment banks wil naar de top 5. We slaan elkaar nog net niet als we elkaar tegenkomen, zeggen ze bij ABN Amro. Maar daar is ook alles mee gezegd. De concurrentie onder investment banks is moordend. En de cliënten maken er dankbaar gebruik van. Waarom alle kaarten op één bank ingezet? Met twee of drie heb je meer zekerheid dat je emissie slaagt en laat ze het onderling maar lekker uitzoeken.

Dit alles maakt dat het oordeel van de concurrentie over Goldman Sachs niet per se objectief is. Het hoeft niet waar te zijn dat over vijf jaar Merrill Lynch en Morgan Stanley samen om de eerste plaats vechten, dat Warburg Dillon Reed het ook erg goed gaat doen en dat Goldman Sachs onvermijdelijk zal afzakken.

The Lex Column van de Financial Times – wil je in het Nederlandse zakenleven meetellen, laat dan met enige regelmaat merken dat je The Lex Column leest – levert ongeveer wekelijks commentaar op de beursgang van Goldman Sachs,en altijd kritisch. Business Week en Fortune genoten ervan toen Goldman Sachs' chief executive officer, Jon Corzine, in januari door zijn collega's aan de kant werd gezet. Hadden ze eindelijk een bewijs dat deze op het oog zo harmonieuze firma intern verscheurd werd door de voor- en tegenstanders van de initial public offering. Nou ja, een echt bewijs was het natuurlijk niet. Het officiële persbericht meldde niet veel meer dan dat Corzine ,,had besloten om afstand te doen van de CEO-titel''.

Bij Goldman Sachs zeggen ze: het is wishful thinking van de concurrenten.

Ze vergelijken zichzelf met een Rolls Royce. En ze noemen zichzelf bescheiden. Ze laten door een voormalige vice-president en handelaar in buitenlandse valuta, Lisa Endlich, een boek schrijven dat, in gouden en zilveren letters, de titel The culture of success meekrijgt. En in dat boek wordt van iedere CEO, vroeger en nu, verteld dat hij ondanks zijn positie zo gewoon bleef, nog altijd met de tube naar zijn werk ging, nooit last kreeg van zijn ego. Over Jon Corzine bijvoorbeeld: een Midwestern jongen uit een middle-class gezin, die nooit van Wall Street droomde en tot hij naar de universiteit ging niet eens wist wat een investment bank was. Bij toeval werd hij bij Goldman Sachs geïntroduceerd, bleek een ster in de obligatiehandel, bleek nog beter in het managen van traders - niet bang voor risico's, altijd in voor verandering. Hij werd in 1994 gekozen om de firma te leiden en hij nam een kamer die net groot genoeg was voor een bank, een tafeltje, drie stoelen en een bureau volgeladen met rapporten, boeken en computerprints. Een familieman, schrijft Lisa Endlich. Dol op sport en maatschappelijk bewogen: zet zich onder andere in voor de verbetering van het onderwijs in Harlem. Een man die met zijn warme stem `thank you' tegen de ober zegt en ook praat met chauffeurs.

Waarmee de normen en waarden die de cultuur van Goldman Sachs bepalen wel ongeveer beschreven zijn.

En het is die cultuur – zeggen insiders bij de bank en outsiders bij de concurrentie – die Goldman Sachs zo bijzonder maakt. Mensen kunnen nog zo'n fantastische deal sluiten, ze zien er persoonlijk niets van terug. Geen percentage van de opbrengst, geen speciaal douceurtje. Bij Goldman Sachs vertellen ze je dat bij hen alleen teams worden beloond voor hun werk. En mensen worden systematisch door elkaar beoordeeld op hun teamskills, hun vermogen om samen te werken. Bij Goldman Sachs telt de groep, niet het individu.

Een voorbeeld, weer uit het boek van Lisa Endlich. Hij gaat over Janet Tiebout Hanson, een familievriendin van John Whitehead, die van 1976 tot 1984 co-chairman was. Toen ze van Columbia Business School kwam, mocht ze obligaties gaan verkopen voor Goldman Sachs en in het begin was ze zo trots op alle geslaagde transacties dat ze Whitehead steeds kopieën stuurde met daarop ,,I did this trade''. Whitehead negeerde de briefjes maandenlang, totdat hij haar op een dag opbelde en zei: ,,Janet, at Goldman Sachs we say `we'. We never say `I'.''

Goldman Sachs is de laatste en de oudste Amerikaanse investment bank, 130 jaar, die nu publiek eigendom wordt. Alle andere zijn al naar de beurs gegaan. Goldman Sachs was tot de beursgang een maatschap met, op het laatst, 221 partners die met elkaar de eigenaar waren. Partner worden bij Goldman Sachs. Generaties studenten van de beste Amerikaanse Business Schools droomden ervan. Bij enquêtes waar wil je straks het liefst gaan werken? vullen ze nog steeds in: 1. Goldman Sachs. (En 2. McKinsey & Company.)

Robert Rubin, nu minister van Financiën onder Clinton, was van 1990 tot 1994 co-chairman van Goldman Sachs.

Het is de rijkdom die mensen altijd naar Goldman Sachs heeft gelokt, zegt de concurrentie. De salarissen van de partners zijn voor Amerikaanse begrippen met 300 duizend dollar per jaar niet extravagant. Maar de winst – in het Azië & Ruslandjaar 1998 nog altijd bijna 3 miljard dollar bruto – was tot nu toe voor hen en een paar externe aandeelhouders, onder andere een Japanse bank. (Die winst ging weer in de firma. Cashen deden ze partners pas bij vertrek.)

Hier komen om rijk te worden? Onzin, zeggen ze bij Goldman Sachs. Het is de eer. Er zijn hier 14 duizend werknemers. Onmogelijk dat die allemaal zo dedicated, zo bereid om zich 70 uur per week volop in te zetten, alleen maar door die zeer kleine kans dat ze worden uitverkoren voor het partnership. Ze doen het omdat ze het zo leuk vinden om voor de nummer één van de wereld te werken.

Leuk om te lezen: Lisa Endlich's beschrijving van de eerste poging van Goldman Sachs om naar de beurs te gaan. Of beter: de poging van co-chairman John Weinberg, eind 1986. Twee maanden eerder, op 15 oktober, had hij 's morgens vroeg en in alfabetische volgorde – zo ging dat – 37 mensen per telefoon verteld dat zij partner mochten worden. Great! En op 6 december zaten ze, met de seniors, in de vergaderzaal van het kantoor in Broad Street en hoorden ze dat de firma van plan was om zichzelf te verkopen aan het beleggende publiek.Verkopen? Net nu zij een belang in de firma hadden gekregen? Niet één van die 37 nieuwe partners die daar zin in had.

Robert Rubin en Stephen Friedman, al aangewezen als de opvolgers van Weinberg, spraken van de great global firm die Goldman Sachs moest worden, over de transformering van een bank die tot dan toe voornamelijk geld had verdiend met beursintroducties en de begeleiding van fusies en overnames in een trading powerhouse, een bank die ook geld ging verdienen met het voor eigen rekening handelen in aandelen, obligaties en valuta's. Riskant en kapitaalintensief. En daarom, zeiden Rubin en Friedman, moest Goldman Sachs beleggers van buitenaf aantrekken. Ze zeiden ook: de financiële basis van Goldman Sachs is niet stevig genoeg. Als er een paar partners tegelijk weggaan, is de firma een groot deel van zijn vermogen kwijt.

Met die visie was iedereen het eens. Maar met het voorstel niet. Bijna iedereen stemde tegen: Goldman Sachs' belangrijkste asset, de cultuur van teamwork, zou verloren gaan. En die cultuur, zeiden ze, was een direct uitvloeisel van het partnership, van de atmosphere of fraternity.

In 1991 probeerden Rubin en Friedman het weer, tevergeefs. In 1994, na een buitengewoon slecht jaar met honderden miljoenen verlies bij trading, gebeurde precies waar Rubin en Friedman voor hadden gewaarschuwd: 46 partners verlieten de firma en ze namen hun kapitaal mee. Het eerste wat de nieuwe man, Jon Corzine, voorstelde: we gaan naar de beurs.

Maar de meerderheid van de partners zei, in januari 1996, weer nee. Een IPO, zeiden ze, zou door de buitenwereld gemakkelijk kunnen worden opgevat als greed, hebzucht van de partners die met de verkoop van hun aandelen tientallen miljoenen dollars zouden incasseren. En met welk recht mocht deze generatie verzilveren wat de vorige generaties hadden opgebouwd?

Een paar cijfers, uit The Economist van half april. In 1990 was J.P Morgan, met een marktkapitalisatie van ruim 8 miljard dollar, de grootste bank van Amerika. Nu is Citigroup de grootste, met een marktkapitalisatie van 144 miljard dollar. Citigroup ontstond uit een fusie tussen Citicorp en Travelers. De top tien van Amerikaanse banken nu, gemeten naar marktkapitalisatie, zijn allemaal zo ontstaan. J.P. Morgan zit er niet meer bij.

In een paar jaar tijd zijn de verhoudingen totaal veranderd. En met dat argument wist Jon Corzine de partners van Goldman Sachs – marktkapitalisatie na de beursgang waarschijnlijk rond de 30 miljard dollar – vorig jaar juni te overtuigen. In 1986 was het: expansie uit kracht. Nu is het: expansie uit noodzaak. Wie klein blijft, gaat eraan. Goldman Sachs móét geld van buiten aantrekken – om zelf overnames te kunnen doen, om risico's beter te kunnen opvangen. Goldman Sachs zou het iedere andere onderneming van harte aanraden: go public (en wij kunnen het voor u regelen).

Klein pijnlijk intermezzo. Het besluit was nog niet genomen, in juni vorig jaar, of de beurzen begonnen in te storten. De IPO was gepland voor september, maar dat bleek wel ongeveer het slechtste moment om aandelen te koop aan te bieden. Dat werd uitstel en dat maakt nooit een goede indruk. De Financial Times, The Wall Street Journal, Business Week – ze schreven honend dat Goldman Sachs zich terugtrok. Ha, de grootste begeleider van beursintroducties van de wereld, moet je die zien modderen! Ook pijnlijk: Goldman Sachs was een van de banken die door de Federal Reserve, de centrale bank van Amerika, werd uitgenodigd – zeg maar gedwongen – om Long Term Capital Management van de ondergang te redden. LTCM was het door Nobelprijswinnaars en andere financiële toptalenten geleide hedge fund dat door Azië & Rusland opeens 3,6 miljard dollar verloor en de halve financiële wereld mee naar beneden dreigde te slepen.

Jon Corzine stak er 300 miljoen dollar in, 5 procent van het kapitaal van de partners. Zijn collega's, schreef Business Week in januari, hebben het hem niet vergeven. De traditionele investment bankers onder hen hadden toch al niet zo'n zin meer in een trader als CEO. Door de handel voor eigen rekening en risico leek Goldman Sachs zelf wel een hedge fund. Welke belegger zou straks zijn geld willen steken in zulke onzekere business?

En waarom, zegt de concurrentie, zou je geld steken in een bank waar ze zelf zeggen dat ze zo goed zijn door hun cultuur? Die cultuur zit in mensen – en die kunnen weglopen. Ze gáán weglopen, zegt de concurrentie. Want Goldman Sachs is straks geen broederschap meer waar je bij mag horen of niet. Goldman Sachs is straks gewoon een beursgenoteerde onderneming.

Bij Goldman Sachs hebben ze daar ook aan gedacht. De partners krijgen samen bijna de helft van de aandelen – per persoon 20 tot 200 miljoen dollar waard – maar ze mogen ze de eerste drie tot vijf jaar niet verkopen. En Goldman Sachs heeft een compensation plan gemaakt, ,,to perpetuate the sense of partnership en teamwork'' (citaat uit het emissieprospectus). Er komt een soort pool waar de 221 partners meteen in mogen. De rising stars van voorheen de firma moeten wachten op een telefoontje.