Emotionele last verhoogt verzuim in zorg

Nergens is het ziekteverzuim zo hoog als in de gezondheidszorg. En nergens wordt zo weinig gedaan om het terug te dringen.

Natuurlijk is het zwaar om in een ziekenhuis te werken, zegt hoofd Personeel J. Kamphuis van het Waterlandziekenhuis in Purmerend. En natuurlijk is er te weinig geld. Maar dat betekent nog niet dat het ziekteverzuim torenhoog hoeft te zijn. ,,Mensen doen in hun vrije tijd de meeste vreselijke zware dingen. Gaan voor hun lol over de Pyreneeën fietsen.'' Dan kunnen ze het werk in een ziekenhuis ook aan, meent hij, mits het management goed voor hen zorgt. ,,Het is een kwestie van organiseren en communiceren. Hoe kun je onder de gegeven omstandigheden zo prettig mogelijk werken.''

Het ziekteverzuim in Nederland stijgt, maar nergens is het zo hoog als in de gezondheidszorg. Volgens het CBS bedroeg het vorig jaar 7,3 procent, ruim boven het landelijk gemiddelde van 5,6 procent. PGGM Verzekeringen leed vorig jaar 120 miljoen gulden verlies op de verzuimverzekeringen van zorginstellingen. Nu PGGM de premies met 40 procent heeft verhoogd en de dekking verlaagde, hebben veel instellingen de verzekering opgezegd. Omdat zij in het eerste ziektejaar het loon moeten doorbetalen, voelen werkgevers het ziekteverzuim dan direct in hun portemonee. Evenals in andere branches willen ze de werknemers graag hierin laten delen. In de CAO-onderhanderlingen voor het ziekenhuiswezen ligt een voorstel om werknemers de eerste twee ziektedagen zelf te laten betalen. Volgens de bonden moeten de werkgevers meer doen tegen te hoge werkdruk en stress.

Is het werk in de gezondheidszorg extra zwaar? Directeur A.M. Bartray van arbodienst AVIOS Arbozorg, waar 58 procent van de zorginstellingen klant is, meent van wel. Hij wijst op de combinatie van een hoge fysieke belasting (tillen) en een hoge mentale belasting. ,,Je hebt te maken met mensen die ziek zijn, die moeilijk in het leven staan.'' B. Cuelenare van onderzoeksbureau AS/tri spreekt ook van `emotionele belasting'. ,,Als je je werk niet af krijgt betekent dat dat mensen niet verzorgd worden. Dat is toch iets anders dan een produkt of een rapport niet af krijgen.''

Toch is het wel mogelijk het ziekteverzuim te bestrijden. Het Purmerendse Waterlandziekenhuis, met 331 bedden en 900 personeelsleden, bracht het tussen 1991 en 1998 terug van 11 naar 4,9 procent. Na uitgebreide inventarisatie van de problemen op de werkvloer investeerde het ziekenhuis onder meer in brancardiers voor het beddentransport, tilliften, opduw-wc-brillen, cursussen stressmanagement, functioneringsgesprekken en verzuimbegeleiding, automatische deuren, nieuwe dienstroosters en een medewerker fysieke belasting.

Vorig jaar is bovendien geëxperimenteerd met prikkels. Personeelsleden kregen een beloning van 75 gulden of een vrije dag als ze vijf maanden niet ziek werden. Waren ze één keer ziek, dan kregen ze niets. De tweede keer moesten ze 75 gulden en een vrije dag inleveren. Voor de derde en vierde keer kregen ze weer geen boete, dan was er waarschijnlijk echt iets aan de hand. ,,Het ging ons alleen om het beïnvloeden van bel ik of bel ik niet'', zegt hoofd Personeel Kamphuis. Het experiment leverde volgens hem een ton op aan uitgespaard ziektegeld. ,,En dan hebben we de kosten voor vervanging nog niet meegerekend.'' Toch is hij er niet voor dat een dergelijk systeem per CAO voor alle ziekenhuizen wordt ingevoerd. ,,Elke instelling is anders en kan het beste zelf bekijken wat de meest geschikte maatregelen zijn.''

Het Waterlandziekenhuis is een uitzonderlijk geval, zegt onderzoeker R. Gründemann van NIA/TNO. De meeste ziekenhuizen doen weinig aan de bestrijding va ziekteverzuim. ,,Andere sectoren hebben veel meer gedaan om het ziekteverzuim terug te dringen.'' Zo werd in 1997 in de bouw 1.003 gulden per werknemer uitgegeven aan verbetering van de arbeidsomstandigheden, en in de gezondheidszorg 479 gulden. Alle sectoren tezamen investeerden gemiddeld 882 gulden per werknemer.

Volgens Bartray van Avios Arbozorg maakt ook de budgettering van de ziekenhuizen dat ze weinig investeren in terugdringing van het ziekteverzuim. ,,De eerste prioriteit van een ziekenhuis is meer zorg geven. Interne zaken als een goed personeelsbeleid en adequate faciliteiten voor het eigen personeel staan onder druk.'' Verder noemt hij het grote aantal fusies tussen zorginstellingen, het grote aantal vrouwelijke werknemers (vrouwen verzuimen statistisch gezien iets meer dan mannen) en het probleem van het personeelstekort als oorzaken van hoge ziekteverzuim in de zorg. Met dat laatste is Kamphuis het niet helemaal eens. ,,Je haalt het personeelstekort natuurlijk ontzettend naar beneden als je het ziekteverzuim terugdringt.''

Belangrijk daarbij is volgens Kamphuis vooral het permanent trainen van de leidinggevenden in het signaleren en begeleiden van ziekteverzuim. ,,De kwaliteit van de leidinggevende is de crux. Voor wij met ons beleid begonnen waren er verpleegafdelingen die al jaren een laag ziekteverzuim hadden, en er waren afdelingen die een veel hoger verzuim hadden.'' Vaak bleek de stijl van leiding geven daar debet aan. Een groot deel van het management is daarom de afgelopen jaren vervangen. Een goede leidinggevende is volgens Kamphuis ,,iemand die zoekt naar een verbintenis tussen wat mensen beweegt en wat het bedrijf wil''.

De laatste maanden gaat het ziekteverzuim in het Waterlandziekenhuis toch weer omhoog. Volgens Kamphuis komt dat door de combinatie van reorganisaties en enige open vacatures voor leidinggevenden. ,,Personeel heeft eronder geleden dat er te weinig mensen waren om hen steun te geven. En dat er te veel beroep op ze is gedaan. Maar dit krijgen we ook wel weer naar beneden.''