Een bekering

Eind december vorig jaar (24-12-1998) had Cor Boonstra een merkwaardig interview met de Volkskrant. Hij wilde indertijd helemaal niet bestuursvoorzitter van Philips worden. Sterker: hij vond zichzelf niet geschikt voor die functie. Op een bepaald moment hadden anderen hem uitverkozen, maar hij had hen dat afgeraden. Hij dacht dat hij het niet zou kunnen. Bovendien was hij in 1994, toen hij naar Philips kwam, oprecht van plan geweest er begin 1997 mee op te houden. Maar tenslotte had hij toch geaccepteerd. Hij had gaandeweg immers een warm hart gekregen voor de mensen, de organisatie en de producten van Philips. Bovendien ergerde hij zich aan de wijze waarop het Philipsbestuur functioneerde, voor een groot stuk het gevolg van ,,het vele bloed dat van buiten was aangetrokken''. Tenslotte was hij in 1994-1996 niet gelukkig met Timmers diversificatiestrategie richting een breed gedefinieerd multimediaveld. Het meeste daarvan had hij dan ook teruggedraaid. Ondanks de nog steeds grote problemen had hij toch wat bereikt: ,,We zijn [nu] volledig gericht op digitale elektronica, we zijn een transparantere organisatie en we zijn financieel sterker. Dat eis ik op. [...] [M]ijn etiket staat wel vast. Boonstra was een harde opsomedieter die een hoop dingen heeft veranderd in de organisatie zonder dat hij de cultuur goed begreep.''

Boonstra's getuigenis geeft het dilemma ten aanzien van de keuze voor een topman met sectorkennis dan wel met algemene managementvaardigheden goed weer. Ondernemingen die hun topman buiten het bedrijf of zelfs buiten de sector zoeken, verliezen al snel veel kostbare inwerktijd. Ook IBM heeft dat met Lou Gerstner ervaren. Maar op bepaalde momenten hebben sommige bedrijven zo iemand blijkbaar nodig. Opvallend veel bedrijven voelden de voorbije jaren die noodzaak, ook al blijkt uit veel onderzoeken dat de sterkste bedrijven managers van binnen verkiezen. Shell, Unilever, Motorola, General Electric, allen hebben ze uitgebreide systemen om de toekomstige top te trainen en te kneden. Die top wordt daarbij best niet te eenzijdig gevormd. De kenniseconomie gaat niet enkel over concurreren op basis van specialisatie, maar ook op basis van open, lerend en innovatief leiderschap. Maar een onderneming leiden zonder gedegen kennis van de sector(en) waarin men actief is en van de plaats van het bedrijf daarin, is steeds minder reëel. Boonstra's aarzelingen illustreren dat.

Een bekeerling in deze discussie is Hans van Londen, senior consultant bij de Boston Consulting Group in Nederland (voorheen Horringa en De Koning) en als zodanig ooit mentor van Hans Wijers, de huidige baas van die club. Voor de Stichting Management Studies schreef hij De waarde en waarden van concerns (1998, Van Gorcum). Daarin onderzoekt hij onder welke voorwaarden een concern waarde toevoegt aan de collectie ondernemingen die het onder zijn hoede heeft. Van Londen, sinds 1994 ook bijzonder hoogleraar strategisch management aan de VU, bekeek die toegevoegde waarde vroeger vooral financieel. In de jaren zeventig was de grondslag van fusies en overnames in het Nederlandse bedrijfsleven inderdaad grotendeels financieel. ,,Het beeld bestond dat grote ondernemingen gemakkelijker zouden kunnen worden gefinancierd, zowel met eigen als met vreemd vermogen. In die tijd waren de instrumenten om concernbeleid te voeren voornamelijk van een financiële achtergrond en gericht op risicospreiding en diversificatie. Dat beeld is nu geheel anders'', aldus Van Londen, die indertijd een boekje schreef met de provocerende titel De mythe van synergie. Nu vraagt de internationale concurrentie dat je je concentreert op waar je echt goed in bent en dat vraagt om `diepe kennis van de business' en dus ook: synergie. Bij overnames is het idee nu veel meer dat het overnemende concern knowhow bezit die het overgenomen bedrijf zal helpen beter te functioneren en dus ook te renderen.

Fusiedeskundigen zoals de Tilburgse hoogleraar Hans Schenk kunnen blijven herhalen dat de meeste fusies en overnames mislukken, de cruciale vraag is natuurlijk onder welke voorwaarden dat al dan niet het geval is. En dat poogt Van Londen helderder te krijgen. Hij presenteert daarbij geen goedkoop receptenboek, maar staat ondermeer stil bij de vele menselijke processen, waarbij het in de kenniseconomie fout kan gaan. Zonder de waarden waar de onderneming voor staat, is er al snel geen economische waarde, aldus deze auteur, die het vroeger in de financiële instrumenten zocht. Op het einde stelt Van Londen zelfs voor de begrippen hard en zacht in managementland om te draaien: ,,Zijn niet veelal processen tussen mensen de werkelijk harde factoren en zijn vele zogenaamde harde economische feiten niet veelal zacht als boter?'' In een bijzonder sterk hoofdstuk over `corporate governance' illustreert hij dat aan de hand van de delicate verhouding tussen commissarissen en bestuurders, die hij maar al te goed kent uit zijn adviespraktijk.

Een welkom, nuttig boek dus. Alleen jammer dat Van Londen af en toe namen uit het hoofd citeert. De leukste is The Empty Raincoat van Charles Handy die The empathie Raincoat van C. Handig is geworden. Of hoe zelfs deze wise old man het imago van de (te) snelle adviseurs helpt bevestigen.