Het finalespel rond Nedlloyd

Leo Berndsen heeft het gevoel dat zijn werk bij Nedlloyd eindelijk af is. Hij heeft de twee grote poten van het bedrijf (containervaart en landtransport) nu ondergebracht bij grote markt- spelers. Hij bestrijdt dat Nedlloyd daarmee zo goed als opgeheven is en zich zal beperken tot de rol van een investerings- maatschappij. De Noor Torstein Hagen, die ooit aasde op het Rotterdamse bedrijf en pleitte voor concentratie op de zeevaart, feliciteert Berndsen. ,,Het is natuurlijk prachtig, maar het had tien jaar eerder kunnen gebeuren.''

Aan het einde van het gesprek met Torstein Hagen, op het kantoor van Viking Capital Partners in Londen roept de Noor zijn secretaresse binnen. Hij dicteert haar een briefje bestemd voor Nedlloyd-topman Leo Berndsen. De 56-jarige Noor feliciteert Berndsen met de verkoop voor 1,175 miljard gulden van de divisie Euopees transport en distributie aan Deutsche Post. Hij stelt voor, wanneer de stof die deze transactie heeft veroorzaakt wat is neergedwarreld, met Berndsen een biertje te gaan drinken en wat bitterballen te nuttigen, hoewel een lunch in het sjieke Dorchester hem achteraf een beter idee lijkt. De secretaresse heeft duidelijk problemen met de spelling van het woord bitterballen. Maar Hagen die in de tijd dat hij ondermeer acht jaar als organisatiedeskundige werkte bij McKinsey in Amsterdam Nederlands heeft leren lezen, helpt haar uit de brand. In zijn Nederlandse tijd diende Hagen ondermeer KLM, Paktrans en de HAL van advies. HAL-uitbater Nico van der Vorm vormde toen een onorthodox, maar financieel succesvol, advies van Hagen op. Hij verkocht op het hoogtepunt van de markt de goed renderende vrachtpoot van de rederij voor een berg geld, vlak voordat de vrachtmarkt volledig instortte. Hagen werd door de HAL beloond met een commissariaat.

In Noorwegen had Hagen al faam gemaakt door op 33-jarige leeftijd de Noorse rederij Bergenske Damskibsselskap te saneren, een bedrijf waarvan hij de beurswaarde in zes jaar verzesvoudigde tot 200 miljoen gulden. Maar al deze activiteiten vormden slechts vingeroefeningen voor wat begin jaren negentig Hagens `finest hour' zou moeten worden, de overname van Nedlloyd. Via zijn investeringsmaatschappij Marine Investments bouwde Hagen een aanzienlijk belang op in Nedlloyd en voerde hij een bittere strijd om de macht met voormalig bestuursvoorzitter Henk Rootliep. Via een beschermingsconstructie hield Nedlloyd de Noor buiten de deur. Van de vijf commissariaten die Hagen bij Nedlloyd had opgeëist, hield hij er tenslotte maar een voor zichzelf over. ,,Maar Rootliep controleerde zelfs de raad van commissarissen'', blikt Hagen terug op de donkere periode uit zijn zakenbestaan. ,,Het was precies de omgekeerde wereld van wat bij een normaal bedrijf gangbaar is, waar de commissarissen het bestuur controleren.''

Hagen wilde van Nedlloyd alleen een rederij maken, zonder de ballast van wegtransport en distributie waarmee Nedlloyd via het door McKinsey ontworpen concept `Vervoer Plus' droomde van een totale beheersing van de goederenstromen. ,,Ik had daarentegen alles verkocht behalve de rederij'', zegt Hagen. ,,Alleen kon ik dat indertijd niet zo hard van de daken schreeuwen anders had men weer een argument gehad mij het leven zuur te maken. Het is natuurlijk prachtig wat Leo Berndsen heeft gedaan. Maar het had tien jaar eerder kunnen gebeuren. Er is nu precies gebeurd wat ik tien jaar geleden al voorstelde. Ik vind Nedlloyd nog steeds een prachtig bedrijf. Ik heb gevochten voor waar ik in geloofde en verloren. Het is niet anders. Nedlloyd is nu voor mij historie. Ik heb er indertijd 50 miljoen gulden mee verloren. Ook had ik enorme emoties. Ik heb zelfs gehuild toen ik Nedlloyd moest laten schieten.''Op het hoofdkantoor van Nedlloyd aan de Rotter5damse Boompjes zegt topman Leo Berndsen enkele dagen later dat hij nog niets van Hagen heeft vernomen. De sociale contacten van de begin jaren negentig van de van verzekeraar Aegon naar Nedlloyd overgekomen Berndsen met Hagen beperkten zich tot een bezoek aan de schaatswedstrijden tijdens de Olympische Spelen in 1994 in Lillehammar. Maar ook zonder Hagen kwam Berndsen al snel tot de conclusie dat het roer om moest bij Nedlloyd. Berndsen wist bij zijn komst weinig van scheepvaart en transport, iets wat hij de jaren daarna ruimschoots heeft goedgemaakt. Nedlloyd had er vooral behoefte aan het vertrouwen te herstellen van de financiële markten; dat was door langdurige ruzies tussen bestuur en aandeelhouders uitgehold. Maar ook intern stuitte Berndsen op de nodige problemen. Financieel was het begin 1993 bij Nedlloyd kantje boord. De waarde van het bedrijf was dermate gezakt dat Nedlloyd voor een appel en een ei zou kunnen worden overgenomen. Schepen werden gebouwd waarvan de financiering niet rond was en op de werkvloer heerste de cultuur van het starre denken waarbij het `blijf van mijn winkel af' centraal stond. ,,Aan de landkant heerste echt het denken van niet lullen maar poetsen, de loods moet leeg'', zegt Berndsen. ,,Maar met het rijden van trucks verdien je het niet. Daarom was een logistiek concept als Flowmasters, waarbij de klant al zijn logistieke diensten uitbesteedt, zo'n fraai concept. Maar het heeft lang geduurd omdat op de werkvloer te laten landen. Daar hebben we zwaar op moeten inzetten. Daarnaast heeft hier in huis nooit de vraag gespeeld of we met de land- of met de zeekant zouden doorgaan. We hebben steeds gezegd dat we die twee bedrijven zo sterk mogelijk wilden positioneren in hun respectievelijke markt. De scheepvaartkant is uiteindelijk opgegaan in een wereldspeler als P&O Nedlloyd. Terwijl de landkant is terechtgekomen bij Deutsche Post en Danzas en nu in die league ook een wereldspeler wordt. Op eigen kracht hadden we dat nooit voor elkaar gekregen. Maar ik heb precies gedaan wat ik me altijd heb voorgenomen. Dat beleid is consistent gewweest. Ik heb gezorgd dat 14.000 banen behouden zijn gebleven en ook aan de aandeelhouders gedacht. Hoewel we aan de landkant afscheid nemen van 11.500 werknemers krijgen die mensen nog betere mogelijkheden zich te ontplooien.''

Dat wordt bevestigd door de voorzitter van de centrale ondernemingsraad van Nedlloyd, Hennie de Reus, werkzaam bij Van Gend & Loos. ,,Er heerst enorme opluchting bij het personeel nu bekend is welke kant we definitief opgaan. De vraag of we op termijn kunnen overleven is door de mensen vervangen door de constatering dat we het bedrijf nu verder kunnen uitbouwen.''

Dat dit grotendeels niet meer onder Nederlandse vlag gebeurt was door de marktontwikkelingen en het hybride karakter van Nedlloyds activiteiten onvermijdelijk. ,,Maar wat is dat eigenlijk, dat Oranjegevoel?'', stelt Berndsen een retorische vraag. ,,Ik heb het daar ook herhaaldelijk met de commissarissen over gehad. Als Aegon in de VS een bedrijf overneemt staat iedereen te juichen. Maar o wee als buitenlanders aan een Nederlandse onderneming komen. Als fuseren of acquireren door allerlei omstandigheden een gepasseerd station is, moet je de durf hebben te verkopen. Zeker als dat de beste oplossing voor de onderneming is.''

Nedlloyd werd achterhaald door de marktontwikkelingen. Vorig jaar kochten het Britse Royal Mail en het Franse La Poste respectievelijk German Parcel Service en Deutsche Pakket Dienst op. Kandidaten die het minder kapitaalkrachtige Nedlloyd ook op het oog had. Tot voor kort dacht Nedlloyd aan de landkant nog aan fusies – zoals met het in december 1998 verrassend door Deutsche Post overgenomen Danzas, waar twee jaar geleden nog mee werd onderhandeld – of zelfs overnames in het Europese transport en distributie. Berndsen: ,,De grote spelers in deze branche zitten in Duitsland, Engeland en Frankrijk. Toen de postbedrijven op hun eigen thuismarkt orde op zaken hadden gesteld kon je er op wachten dat ze ook in de periferie zouden gaan rondneuzen. Danzas was niet geïnteresseerd in van Gend & Loos, maar voor Deutsche Post is het in de Nedlloyd-aankoop de parel in de kroon. Plotseling valt het hele vervoers- en logistieke pakket samen voor Deutsche Post-Danzas. Dan krijg je als Nedlloyd een, zoals ik noem, `offer you can't refuse'. Dan is het logisch dat je daar op ingaat. Bovendien speelt mee dat Nedlloyd tien jaar geleden al eens heeft geprobeerd heel Europa naar zich toe te trekken. Daar hebben we zwaar leergeld voor betaald en te veel geld mee verspeeld. Dan kun je tien jaar later niet nog eens zo'n acquisitiegolf uitvoeren. Ik denk dat ik was afgeschoten wanneer ik in '96, toen de zaak zich financieel net een beetje begon te herstellen aan de landkant, een majeure acquisitie had gedaan.''

Niettemin is Nedlloyd bij de ontmanteling van het bedrijf – naast de verkoop van de landpoot werden de afgelopen jaren gekenmerkt door een groot aantal desinvesteringen – door de financiële wereld vaak laks management verweten. Terwijl de concurrentie zich opmaakte voor de grote overnames in de branche was Nedlloyd intern aan het reorganiseren. Vilein stelt een analist dat er één zekerheid is bij Nedlloyd: ,,Hoe veel geld het bedrijf ook heeft, je hebt de zekerheid dat het bij Nedlloyd ook zo weer op is.'' En Cees Haasnoot, directeur bij Effectenbank Stroeve: ,,Het is mij toch altijd te veel het verhaal geweest bij Nedlloyd van: de markt zat tegen, de dollar is gezakt etc. Terwijl men vergat naar de interne organisatie te kijken. Wat dat betreft lijkt het verhaal Nedlloyd verdacht veel op dat van Fokker.''

Berndsen is allerminst onder de indruk van die argumenten. ,,Wat men iets te gemakkelijk vergeet is dat de landkant zo'n 100 miljoen in het verlies zat toen ik hier begon. En laten we wel wezen: je bent geen aantrekkelijke partner wanneer je in het verlies zit. Wat we hebben gedaan is eerst orde op zaken stellen in eigen huis. Daarna ga je op zoek naar de partner die qua markt, qua produkt het best bij je past. Die zaten voor Nedlloyd in de Benelux en Duitsland. Maar daarmee speel je in Europa nog niet mee. Dan komt de vraag aan de orde: moeten we fuseren, acquireren of de moed hebben onder ogen te zien dat verkopen de beste oplossing is. Voor dat laatste hebben we uiteindelijk gekozen.''

De bestuursvoorzitter wil zich niet verschuilen achter de slechte marktomstandigheden maar constateert eufemistisch dat `de markt bepaald niet heeft meegewerkt' om Nedlloyd in staat te stellen zelfstandig te expanderen. ,,Met name in de scheepvaart is het prijsverval dramatisch geweest. In 1992 kregen we gemiddeld nog 2.100 dollar voor een container, nu is dat 1.350. Maar wellicht staan we aan de vooravond van een kentering. Een aantal factoren wijst daar op. Aan de landkant gingen in `93 de grenzen open en er komt een prijsval van 35 procent. Ik verschuil me niet achter die tegenvallende markt maar ik constateer wel dat het voor Nedlloyd daardoor geen tijd was voor een vlucht naar voren. De markt kan wel roepen: `vind daar maar een creatief antwoord op', maar zo simpel is dat allemaal niet.''

Berndsen zegt ,,een extreem goed gevoel te hebben'' over de voorgenomen verkoop van Nedlloyds Europese transport- en distributiepoot. Hij heeft het gevoel dat zijn werk eindelijk af is bij Nedlloyd, hoewel hij als co-chairman van P&O Nedlloyd en commissaris van Danzas toezicht wil houden op het finalespel rond Nedlloyd, ooit de grootste Nederlandse transportonderneming. ,,We moeten natuurlijk niet al te dramatisch doen'', zegt Berndsen. ,,Als je de commentaren hoort en leest, krijg je de indruk dat Nedlloyd in Rotterdam is opgeheven. Maar ondermeer het hele fleetmanagement van P&O Nedlloyd wordt vanuit Rotterdam bestuurd.''

Berndsen spreekt vol vuur over het succes van de joint venture met P&O Nedlloyd, waarbij nauwelijks cultuurverschillen hoefden te worden overbrugd omdat er via de eerdere joint venture in North Sea Ferries al vijfentwintig jaar een band tussen beide bedrijven bestond. Wanneer P&O Nedlloyd, zoals algemeen wordt aangenomen, binnen afzienbare tijd weer een acquisitie doet zal Nedlloyd wellicht een bescheiden aanvullend bedrag ter beschikking stellen. Ook zal op termijn een beursnotering voor P&O Nedlloyd worden aangevraagd in Londen, New York en Amsterdam.

Nedlloyd zal zich volgens Berndsen echter niet beperken tot de rol van een investeringsmaatschappij. ,,Het is nog te vroeg om precies te zeggen wat we met het geld van de verkopen gaan doen. Maar laten we het nou niet voorstellen – dat is de perceptie van de buitenwereld een beetje– dat we hier op een enorme berg geld zitten. Als we deze deal en de verkoop van Martinair en ECT hebben afgerond, hebben we een opbrengst van 1,7 miljard gulden. Daar staat 1,1 miljard aan schuld tegenover. Een deel van het geld zullen we besteden aan het aflossen van de convertible. Dan zijn eindelijk de schepen waarvoor we in 1993 geen financiering konden vinden ons eigendom. Een gedeelte van het geld gaat terug naar de aandeelhouders. Een van de manieren daarvoor is de inkoop van eigen aandelen.''