Carrière eindigt met fusiemisrekening

Buiten op het Amsterdamse Leidseplein viert Ajax uitbundig de wereldcup, binnen in het vlakbij gelegen hoofdkantoor van Wolters Kluwer voert Cor Brakel de show van zijn leven op: De kersverse topman van de uitgever heeft zojuist – we schrijven november 1995 – met CCH zijn grote Amerikaanse overname binnen, en iedereen zal het weten ook.

Achteraf blijkt het Brakels finest hour geweest te zijn. In mei van dit jaar neemt de bestuursvoorzitter afscheid en wordt hij opgevolgd door de jurist Van Kempen. Het had anders moeten lopen: Vorig jaar was Brakel nog voorbestemd om tot 2001 de scepter te zwaaien over de grootste professionele uitgever ter wereld: de fusiecombinatie van Wolters Kluwer en Elsevier. Wat de bekroning op Brakels carrière had moeten worden, werd een falikante misrekening.

Brakel is nooit een `echte uitgever' geweest zoals de generatie bestuursvoorzitters die hem voor gingen. Zowel Mijndert Ververs (Wolters Kluwer) als Pierre Vinken (Elsevier) rolden als auteurs van boeken in de uitgeefwereld. Brakel (62) daarentegen studeerde bedrijfseconomie in Rotterdam en werkte 12 jaar lang als financieel manager bij Koninklijke Shell. In die functie werd hij ook binnengehaald bij uitgever Elsevier. Na vijf jaar volgde de overstap naar de raad van bestuur van Wolters Kluwer.

Als `financieel genie' speelde Brakel een belangrijke rol op de achtergrond in de periode dat Ververs met een lange reeks van kleinere overnames (,,kralenrijgen'', zoals die dat zelf noemde) Wolters Kluwer ontwikkelde tot een belangrijke speler op de Europese juridische uitgeef-markt. Een ,,soms wat gebrekkige dossierkennis'' compenseerde Brakel volgens ingewijden met een groot intellectueel vermogen. In het samenspel tussen Ververs en Brakel gold de toenmalige voorzitter als wat voorzichtig en zijn tweede man juist als daadkrachtig. ,,Zonder Brakel had Ververs Wolters Kluwer nooit kunnen opbouwen'', zegt een nauw betrokkene over die periode.

Voor de buitenwacht was hij onbekend, maar binnen het bedrijf kwam het allerminst als een verrassing dat Brakel in 1995 Ververs opvolgde. Daarbij paste de benoeming in de toenmalige trend in het Nederlandse bedrijfsleven dat financiële bestuurders het hoogste podium beklommen, zoals Van der Hoeven (Ahold), Hessels (Vendex), en Herkströter (Shell). Een zakelijke monomaan is Brakel evenwel zeker niet. De vertrekkende bestuursvoorzitter geldt als een verdienstelijk dichter en is een verwoed verzamelaar van moderne schilderkunst.

Uit de schaduw van de grote meester, drukte Brakel onmiddellijk zijn stempel op de manier van leidinggeven. Brakel trad niet vaak naar buiten, maar als hij het deed, acteerde hij met een hoge mate van flair en zelfverzekerdheid. Nog geen half jaar na zijn aantreden haalde hij met de fiscale uitgever CCH voor een bedrag van 3 miljard gulden een grote vis binnen, en zette hij Wolters op de kaart in de Verenigde Staten. Daarna deed hij nog een reeks kleinere overnames.

Behalve bewondering wekte zijn stijl echter ook veel weerstand op. Brakel spreekt weliswaar de taal van beleggingsanalisten, maar werd ook in die hoek ronduit arrogant gevonden. ,,Ik ben niet arrogant, maar dat denkt misschien wel iedereen van zichzelf'', zei Brakel daar zelf over: ,,Ik ben duidelijk.''

Het bovenmatige zelfvertrouwen in combinatie met een gebrek aan empathisch vermogen, iets dat hem intern ook wordt aangewreven, heeft mogelijk een rol gespeeld bij de mislukte fusie met Reed Elsevier. Zeker is in ieder geval dat Brakel een enorme taxatiefout heeft gemaakt door de weerstanden tegen de combinatie te onderschatten. Met veel aplomb presenteerde hij de fusie in oktober 1997 als een ,,geweldig bedrijf''. De twee delen konden ,,zwaluwstaartend'' in elkaar worden geschoven. Oude rancunes tussen Elsevier en Wolters Kluwer waren verdwenen. Elsevier-topman Bruggink kwam immers van Kluwer, terwijl hijzelf bij Elsevier had gewerkt.

Gaandeweg bleken de beren op de weg echter veel groter dan Brakel had verwacht. Toen de fusie vijf maanden later uiteenspatte, riep Wolters dat Europees Commissaris Van Miert van mededinging te grote bezwaren had. De commissaris speelde de bal terug en sprak van interne strubbelingen bij de fusiepartijen.

Van Miert had gelijk. Bij Elsevier ontwikkelden de resultaten zich slechter dan verwacht, waardoor de aandeelhouders van Wolters Kluwer begonnen te morrelen aan de ruilverhouding tussen de aandelen die was afgesproken. Maar ook binnen Wolters Kluwer groeiden de twijfels. Zo maakte CCH-topman Yarrington zich in NRC Handelsblad publiekelijk grote zorgen over de gevolgen van de fusie op de Amerikaanse markt, waar Elsevier-dochter Lexis-Nexis ook grote belangen heeft.

In de loop van de onderhandelingen kwam Brakel steeds meer alleen te staan,taxeert een ingewijde. Zijn persoonlijke voordeel bij de fusie bleef glashelder. Voor medebestuurders Pieterse, Van Wel en Van Kempen gold dat veel minder. Voor hen was niet gegarandeerd plaats in het hoogste college van de nieuwe uitgever. Daar komt bij dat Van Kempen en Van Wel veel nadrukkelijker met de tegenstand tegen de fusie werden geconfronteerd: Van Wel in de Verenigde Staten waar hij de baas was, Van Kempen in Brussel waar hij met Van Miert onderhandelde.

De uiteindelijk geforceerde breuk betekende een enorme persoonlijke teleurstelling voor Brakel. Ook fysiek kreeg de bestuursvoorzitter een flinke dreun. Op de aandeelhoudersvergadering waarbij de raad van bestuur uitleg verschafte over de afgebroken fusie-onderhandelingen, moest Brakel wegens ziekte verstek laten gaan. Inmiddels is Brakel hersteld en heeft Wolters Kluwer de succesvolle overnamestrategie weer opgepakt. Het heeft Brakel echter niet geïnspireerd om aan te blijven tot 2001. Met Van Kempen als opvolger kiest Wolters voor consolidatie. Na vier jaar met een financiële krachtpatser aan het roer is er weer behoefte aan een `echte uitgever'.