XXM

Elite-watchers, die wat meer willen dan enkel Gert-Jan Dröge, konden eind vorig jaar hun hartje ophalen aan het boek XXL (SUN, 1998) van Jos van Hezewijk en Marcel Metze. Met zijn eerste boek De topelite van Nederland scoorde Van Hezewijk in 1985 direct een bestseller. Binnen de kortste keren gingen er 20.000 exemplaren over de toonbank. Zelf relativeerde hij indertijd het belang van de top-10 van meest rijke Nederlanders die hij daarin had opgenomen: ,,Zo'n ranglijst, iedereen geilt daar op, maar in feite is het zo onbelangrijk. Daar werk ik dan ook niet meer aan mee'' (KUNieuws, 21-5-1987).

Intussen heeft hij zich verenigd met onderzoeksjournalist Marcel Metze, die al een paar keer Philips en het CDA fileerde en ook gedegen publicaties op zijn naam heeft over de industriële structuur van Nederland. En belangrijk of niet, ze blijven leuk, die lijstjes van top-100s. Vooral ook de verrassende conclusie dat die onbekende ouwe Shell-man (H. De Ruiter) de invloedrijkste Nederlandse bestuurder zou zijn! Daar is in de kranten al het nodige over gezegd. Ik wil daarom stilstaan bij de epiloog die aan het nieuwe boek is toegevoegd over de regels van het spel voor wie de ambitie heeft ooit tot dit puikje te behoren. We hebben het dan dus over meer dan de algemene vaardigheden die alle managers zich min of meer eigen moeten maken en die onlangs door Anton van den Dungen en Coen Dirkx in Als managen uw vak is (Thema, 1999) nog eens met de nodige modellen en vingerwijzingen mooi bij elkaar zijn gezet.

Van Hezewijk en Metze hebben adviezen voor zowel bedrijven als managers die de top willen bereiken. Een aantal daarvan zijn zeker zinnig: `Een beursgang kan nuttig zijn om kapitaal voor uw expansie aan te trekken. Maar pas op! Hang niet te veel juichverhalen op om de koers op te jagen. Beurslievelingen zijn kwetsbaar.' Waar voor bedrijven, maar iets minder voor de oorspronkelijke aandeelhouders, want een beurseuforie is natuurlijk dé manier om heel snel snel rijk te worden! Ook waar, maar erg onbeschaamd is: `Kijk goed rond bij andere bedrijven in en buiten uw branche en elders op de wereld en zoek naar succesvolle nieuwe technologieën en/of marketingmethoden en/of organisatieprincipes. Kopieer deze.' Natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan, want wat moet je precies kopiëren en hoe gaat dat? Hoe moet ik Microsoft overdoen? In dezelfde categorie: `Wees geen nieuwlichter, daarmee loopt u alleen maar risico's.'

Dan een reeks aanbevelingen met hoog Cosmo- of Aventa-gehalte (de meer mannelijke zakenbladen lijken daar minder aan te doen) `Houd als topmanager zo veel mogelijk een low profile.' `Koester uw reputatie. Het beste is buiten de publiciteit te blijven.' `U dient het nut van relaties al heel vroeg in te zien.' `Cultiveer dus uw leiderschapskwaliteiten en streef ernaar anderen het werk te laten doen. Claim hun prestaties en schrijf missers op hun eigen conto.' (Sorry, niet voor de Cosmo en terecht, want de kans is groot dat men je zal mijden.) Maar gelukkig: `Zorg voor goed management om u heen en onder u. Voor al uw beslissingen is een draagvlak cruciaal.' En ja: `Alleen de eenzamen bereiken de top.' `Wie invloedrijk wil zijn, moet ook kunnen vechten. [...] Overigens is de beste aanval altijd verpakt in vriendelijkheid. Een gezonde dosis achterdocht en agressie is handig.' En – WOW! – `Lees veel en breed, dat helpt de geest open te houden.' Maar dan meteen weer: `Een zeker idealisme is goed, ijdelheid en arrogantie zijn dat ook – mits getemperd door matigheid en geduld.'

Intussen heeft u wellicht het gevoel in een horoscoop beland te zijn waarin het kan vriezen en dooien en ook dat is natuurlijk een keiharde. Maar ik moet toegeven: ik kom wel eens topmanagers tegen die lijken op dit op het eerste gezicht inconsistente samenraapsel van eigenschappen!

Toch heb ik het gevoel dat om deze regels iets consistenter en inzichtelijker te maken, Van Hezewijk en Metze hun verhaal naar een iets hoger abstractieniveau moeten tillen: iets minder de middelmatigheid, het kopieergedrag en het opportunisme benadrukken en iets meer de – in hoge mate praktische en sociale – intelligentie, waardoor de betere topmanagers sneller signalen oppikken, die beter verwerken en daar ook méér mee doen.

Dit is overigens het soort intelligentie dat – zoals Pim Paffen in zijn proefschrift Careers of engineers in general management (UTwente, 1998) opmerkt – meestal het minst aan bod komt in formele opleidingen. Hoe hoger men op de ladder komt, hoe meer dit ook moet gekoppeld worden aan de conceptuele, strategische vaardigheden om door de dagelijkse hectiek heen de grote lijn en het perspectief van de langere termijn voor ogen te houden. Ik ben ervan overtuigd dat als onze elite-onderzoekers iets minder zouden kijken naar de bestuurders en iets meer naar de mensen die de topondernemingen uit hun lijstjes groot hebben gemaakt of maken – de mensen met echte invloed dus – ze ook dichter bij dit soort bevindingen uit de bedrijfskundige literatuur zouden uitkomen.