Minder planning

Planning is uit, de meewerkende voorman is in. Dat is mijn voorspelling voor onderwijs en zorg in het komende decennium. Zijn wij nu nog in de ban van het plandocument, waarin de komende vijf jaar minutieus worden beschreven, binnenkort gaat dit managementinstrument naar de rommelzolder. Zelfs de geteisterde IT-gigant Jan Baan twijfelt: `'Ik geloof niet zozeer in visie. Volgens mij gaat het allemaal om execution by events. Lange-termijnplannen zijn meestal zonde van de tijd en het geld.'' (Fin. Dagblad, 14/11/98).

Ook de professionele bestuurder in zorg en onderzoek staat op de tocht. In deze krant van 14/11/98 stond een aardige ingezonden brief van J. Boekema, die beschreef hoe in het HBO-onderwijs de overhead geleidelijk bijna 50% van het geld opslurpt. Er komt een moment dat de politiek ontdekt dat meer management niet betere zorg en onderwijs betekent en ik denk dat dit moment nabij is.

Hoe is dat zo gekomen, die uitdijende laag van managers en planning? Een tijd ging het ongeregeld toe in gezondheidszorg en wetenschap. Er was geld zat, tekorten werden aan het eind van het jaar aangezuiverd. Professioneel management ontbrak meestal, maar toch liep het niet zo slecht. Onderzoekers deden onderzoek, dokters behandelden patiënten, en wat niet goed liep, werd verbeterd door er mensen bij te zetten. De managers hadden weinig te vertellen, zeker in ziekenhuizen. Wie te veel praatjes had werd door de medische staf weggestuurd. Haalde een testpiloot nog wel eens zijn pensioen, bij ziekenhuisdirecteuren was dat zeldzaam.

Toen raakte het geld op. Ziekenhuizen moesten zich aan een vooraf vastgesteld budget gaan houden; universiteiten moesten zelfs geld inleveren. Dat deed pijn en pijn verdragen vraagt professionele begeleiding. Zo deden de professionele managers hun intrede in zorg en wetenschap; en zo werd met harde hand orde gebracht in een wereld, die van nature wat ordeloos is. Wetenschap en zorg zijn nu eenmaal niet te plannen als een supermarkt, waar je vrij nauwkeurig kan voorspellen wat er volgende week gekocht zal worden. Eigenzinnige dokters en onderzoekers zijn ook minder makkelijk aan te sturen dan caissières en vakkenvullers. Professioneel management van universiteiten en ziekenhuizen is niet makkelijk en heeft daarom de neiging topzwaar te worden. Steeds meer staffunctionarissen moeten de overbelaste manager bijstaan om onderzoek en zorg in goede banen te leiden. Een professioneel hoofd wordt makkelijk waterhoofd.

De besturing van onderzoek en zorg in Nederland is in 30 jaar onherkenbaar geprofessionaliseerd. Het gevolg is dat iedere onderzoeker en iedere dokter nu is doordrongen van de noodzaak om binnen het budget te blijven. Wie iets wil, moet formulieren invullen. Wie veel wil, moet jaren van te voren beginnen met het invullen van formulieren. Werd aanvankelijk slechts één jaar vooruit gedacht, nu zie ik al 5-jaars planningscycli. De overheid kan tevreden zijn. De ordeloosheid van zorg en onderzoek is beteugeld. Het plandocument is de nieuwe afgod.

Nu alle lekken gedicht zijn, zou echter ook nog eens gekeken moeten worden naar efficiency en rendement. Budgetdiscipline is een deugd, maar bureaucratisering niet. Verspilling door slordigheid of incompetentie is zonde, maar een loodzware overhead ook. Die overhead ziet er zindelijker uit en kan ook beter verdedigd worden dan de vroegere verspilling, maar onnodige overhead is haast nog schadelijker dan gewone bestuurlijke slordigheid. Veel nieuwe managers zijn welbespraakt, maar niet deskundig. De nieuwe topmensen zijn capabel, maar afgeschermd door een woud van beleidsambtenaren. Het gevolg is dat de frustratie op de werkvloer toeneemt. Meer onderwijzers in de klas, meer handen aan het bed, meer blauw op straat moet het doel zijn, maar dat gebeurt niet. De mensen die het echte werk doen, ergeren zich blauw aan de steeds verder uitdijende bestuurs- en begeleidingscultuur.

Waar de afstand tussen werker en management te groot wordt, waar de manager niet meer begrijpt wat het echte werk inhoudt, daar neemt het gekanker op de werkvloer grandioze vormen aan en lijdt het werk. Afgaand op het volume van het gekanker, voorspel ik dat een ommekeer nabij is. Managementfilosofieën wisselen als de mode, en ik zie binnen 2 jaar een nieuwe mode doordringen in de academische en zorgorganisaties: terug naar de professional-bestuurder in plaats van de professionele bestuurder. Een mooiere en goede Nederlandse term voor de professional-bestuurder is de meewerkende voorman. Dat is iemand die leiding geeft op grond van zijn vakkennnis, maar die bovendien zijn vak blijft beoefenen.

De meewerkende voorman heeft een aantal evidente voordelen voor een organisatie van onderzoekers, dokters of leraren. Deskundigheid is van groot nut bij het bestuur van een organisatie met veel slimme, zelfstandig werkende mensen. Als voorman weet je meteen welke wensen redelijk zijn en welke niet, wat haalbaar is, wat niet. Geen ingewikkelde adviezen van deskundigen, geen bureaucratische vertragingen, besluiten kunnen meteen genomen worden. De meewerkende voorman heeft geen tijd voor vergaderen en bureaucratische procedures: onderzoek en zorg zijn nu eenmaal tijdrovend. Wil de voorman voldoende tijd houden voor zijn eigen vak, dan moeten alle procedures gestroomlijnd worden, en de bureaucratie tot een minimum teruggebracht. Bestuur blijft bijzaak en functioneel. De ambitie van de meewerkende voorman wordt bevredigd in zijn vak, niet in zijn neventaak als bestuurder, hoe bevredigend die taak ook moge zijn. Wie full-time bestuurt denkt al gauw dat bestuur belangrijk is en dat de procedures daarom moeten worden aangepast om het bestuur te optimaliseren. Wie als meewerkende voorman zelf werkt in zorg en onderzoek blijft bescheiden, want proeven mislukken vaak en patiënten gaan soms toch dood. Bestuurders daarentegen, wie meet hun kwaliteit? Is niet iedere bestuurder fantastisch totdat het evident mis gaat?

Terug dus naar de ouderwetse meewerkende voorman. Wordt het dan niet een chaos? Kunnen dokters en onderzoekers besturen? Niet allemaal, maar ze doen het nu ook al, want sommige professionele bestuurders zijn uit het vak afkomstig, maar hebben hun vak opgegeven. Men vergeet wel eens dat vroeger afdelingen, klinieken, faculteiten en scholen ook bestuurd werden door medewerkende voormannen en daar waren uitstekende bestuurders bij. Ik heb jarenlang samengewerkt met een hoogleraar Biochemie die wereldberoemd was en bleef in zijn vak, maar die ook een meesterlijk manager was. Zijn er trouwens niet ook echte dokters naar het bedrijfsleven gegaan en daar een succes geworden? Wat was Elsevier geworden zonder Pierre Vinken? En nauwelijks is dokter Gerlach Cerfontaine baas van Schiphol of de toegestane vliegbewegingen rijzen de pan uit.

Uiteraard wil niemand terug naar de situatie van 1950, waarin de hoogleraar-manager de boekhouding zelf bij moest houden en nauwelijks administratieve ondersteuning had. Decentralisatie van verantwoordelijkheid vereist ook decentralisatie van managementondersteuning. Daar is ook ruim geld voor als de topzware centrale beleidsafdelingen worden afgeslankt.

De overheid zal moeten accepteren dat de boekhouding bij universiteit en ziekenhuis inmiddels op orde is en dat ``lange-termijnplannen meestal zonde zijn van tijd en het geld'', zoals Jan Baan zegt. Uiteraard wil de overheid zicht op de uitgaven van overheidsgeld. Zoals te lezen valt in een recent stuk van de ministers Borst en Hermans over topzorg: ``Het spreekt voor zich dat die taak wordt uitgevoerd in een context van planning en verantwoording. Daarvoor zijn plandocumenten met een goede kwalitatieve en kwantitatieve onderbouwing van onderlinge afspraken over samenwerking onontbeerlijk. Samen met het jaarverslag zijn de plandocumenten voor ons de toetssteen voor de beoordeling van de inzet van overheidsgelden.'' Zuchtend en steunend zet iedereen zich ieder jaar dus weer trouw aan een `plandocument', waarin de mooie plannen voor de toekomst worden geschetst, in steeds groter detail.

Iedereen weet echter dat veel van die plannen overbodig zijn en dat al die ellenlange stukken door niemand worden gelezen. Volgens mij hebben ministeries speciale prullenmanden voor plandocumenten, die na 5 jaar automatisch geleegd worden. Die plandocumenten worden gewogen, maar niet gelezen. Ze zijn alleen nodig om te controleren of een organisatie in principe in staat is om zo'n document te produceren. Als check op ordelijk functioneren; als bewijs dat het geen zootje is. Ministers peinzen er niet over om lange stukken te lezen. Een A-4'tje is genoeg. De rest mag in bijlagen. Als de minister dan zelf de plandocumenten niet leest, als universiteiten, ziekenhuizen en scholen inmiddels bewezen hebben dat hun huis op orde is, kan het ook wel weer wat kalmer aan met de planning. Zo wordt de administratieve rompslomp minder en komt de weg vrij voor de meewerkende voorman.

    • Piet Borst