De harde hand van een gladde prater

Voor het eerst staat er in Azië geen westerling aan het hoofd van ABN Amro. Sinds negen maanden is de Braziliaan Sergio Rial de baas, en de werknemers hebben het geweten. Veel dure expatriates werden naar huis gestuurd. Met nieuwe jonge mensen in de leiding werkt Rial aan het heilige doel: een van de drie belangrijkste banken van Azië- Pacific worden.

Sergio Rial had al vroeg in het leven zijn ambities op een rijtje. Dus wie de 38-jarige Braziliaan nu vraagt of hij verbaasd is dat juist hij sinds juni vorig jaar de baas is over de activiteiten van ABN Amro in de regio Azië-Pacific, krijgt een helder antwoord. ,,Ik heb altijd geloofd dat een multinational die mee wil doen in de belangrijkste markten in de wereld, een vertegenwoordiger uit die markten in zijn directie moet hebben. Dat betekent dat in de top van grote bedrijven altijd een Chinees en een Indiër zullen zitten, en op den duur is ook een Braziliaan onvermijdelijk'', vertelt hij in zijn ruime kamer op de dertiende etage van ABN Amro's regionale hoofdkantoor in Singapore.

Nederlands grootste bank haalde Rial in 1986 in huis als managing director van de treasury (geld- en aandelenhandel) in Brazilië. Dertien jaar later en ervaringen in Latijns-Amerika, Oost-Eurpa en Azië rijker, is de jonge Braziliaan hard op weg zijn ambitie te vervullen en door te stomen naar de raad van bestuur van de bank. Tegelijkertijd is hij uitgegroeid tot een symbool van een nieuw soort manager binnen ABN Amro: jong, internationaal georiënteerd en niet-Nederlands. ,,ABN Amro wil uitgroeien tot een van de grote internationale banken in de wereld. En ik zelf ben een voorbeeld van hun internationalisatie'', zegt Rial, die voordat hij in Singapore kwam landenmanager was in China en Hongkong.

Zelfverzekerde taal van een ambitieuze dertiger die in de negen maanden dat hij aan het werk is in Singapore inmiddels flink heeft huisgehouden. Hij zette stevig het mes in de bezetting op het regionale hoofdkantoor. De kosten moesten omlaag en een groot deel van de dure expatriates – de doorgaans op riante voorwaarden uitgezonden Nederlanders, Britten of andere nationaliteiten – kon terug naar huis. Natuurlijk, de economische crisis dwong de bank tot dit soort maatregelen, maar veel van deze dure arbeidskrachten waren volgens Rial nu ook minder hard nodig dan in de eerste fase medio jaren negentig, toen de bank hier zijn regionale kantoor opzette. ,,We kennen de lokale markten hier nu beter en die brengen zelf genoeg talent voort'', meent Rial. ,,Bovendien gaat het hier niet om ontslagen. Een crisis los je niet op door mensen uit je organisatie te snijden. Wat ik heb gedaan hier is pure relocation, het verplaatsen van mensen.''

Maar toch. Zijn onorthodoxe manier van optreden heeft hem niet bij alle medewerkers van de bank even geliefd gemaakt. Hoe kun je, vragen zijn critici zich af, de continuïteit binnen de bank waarborgen als je zoveel kennis en ervaring terug naar huis stuurt? En: zijn de doelstellingen van de bank in de regio Azië-Pacific anno 1999 nog wel realistisch?

ABN Amro wil uitgroeien tot een van de drie leading banks in Azië naast Citibank en de Hongkong Shanghai Banking Corporation (HSBC). Ruim twee jaar geleden is daarvoor een strategie opgesteld onder de werktitel `Azië 2000'.

Het streven was binnen een paar jaar een winst uit Azië te halen ter grootte van 15 procent van ABN Amro's totale winst – in 1997 was dat amper zeven procent – en ook streefde de bank naar een verdubbeling van het aantal employés in de regio naar ruim 6.000.

Maar toen brak de economische crisis in Azië uit. Ook de bank leed pijn. Over 1997 schreef ABN Amro maar liefst 300 miljoen dollar af op slechte leningen, vooral in Indonesië. Wat restte was een kosmetische winst voor de Aziatische activiteiten van een schamele acht miljoen gulden. De bijna 4.000 werknemers verdienden dus amper 2.000 gulden per persoon.

In 1998 is die winst weliswaar ruim verdubbeld, maar dat kwam onder meer voort uit het snijden in de kosten. Verder moest ABN Amro ook het afgelopen jaar wederom een flinke voorziening treffen op de Aziatische activiteiten. ,,Dat is bewust gedaan zodat we het boekjaar 1999 in ieder geval schoon kunnen beginnen'', zegt Rial.

Hij ziet voorlopig geen reden de Aziatische ambities bij te stellen. ,,Een plan is een plan, onze ambitie is nog steeds dezelfde in deze regio. De crisis heeft ervoor gezorgd dat we wat sneller moeten optreden. En we kijken nu ook naar markten waarin we aanvankelijk niet zo actief waren.'' Bovendien, als ABN Amro inderdaad tot de drie grootste banken in Azië wil horen, is er weinig keus. Rial heeft zijn strategie klaar. In managerstaal somt hij op: ,,We moeten een low cost organisatie worden die zich in een aantal duidelijk geïdentificeerde key markets en key products van zijn sterkste kant laat zien.''

Zijn medewerkers weten inmiddels wat er van hen verwacht wordt. De lat ligt hoog: Rial wil dat elke afdeling in zijn regio minstens 20 procent verdient op het geïnvesteerde kapitaal. En op korte termijn moet ABN Amro Azië-Pacific daadwerkelijk bijdragen aan de totale winst van de bank. ,,Mijn baan hier is pas succesvol als ik een miljard gulden verdien'', zegt hij. De deadline is intussen wel twee jaar opgeschoven: 'Azië 2000' heet nu 'Azië 2002'. ,,Maar liever haal ik dat miljard al eerder.''

De grote vraag is nu waar ABN Amro geld kan verdienen. De kredietverstrekking – de traditionele ruggengraat van de bank – ligt door de crisis vrijwel stil omdat nieuwe richtlijnen van De Nederlandsche Bank het voor Nederlandse banken onmogelijk maken in een groot aantal markten op dit gebied nog nieuwe zaken te ondernemen. Toch ziet Rial nog wel kansen: in treasury, cash management (organisatie van valuta en kasgeldtransacties van grote klanten), structured finance (organisatie van complexe financieringen van bijvoorbeeld telecommunicatie- en energieprojecten) en consumerbanking (toegesneden op de particulier).

Het is taal die op het Amsterdamse hoofdkantoor graag gehoord wordt. Deze brede trits aan bancaire activiteiten hoort sinds een paar jaar bij ABN Amro's doel een universele bank te creëren, een bank die verspreid over de wereld de drie verschillende soorten bankproducten aanbiedt: commercial-, investment- en retailbanking. Daar waar de Nederlandse concurrenten ING en Rabobank vooral op het vlak van investmentbanking falen, lijkt ABN Amro de stap naar de eredivisie van de bankwereld, met spelers als Citibank, HSBC, Deutsche Bank, Chase Manhattan en Bank of America, wel te kunnen zetten.

Zet de Azië-crisis nu een streep door die ambitie? Nee, zegt Rial. ,,Vergeet niet dat er door de crisis nogal wat banken zijn verdwenen hier. Bovendien trekken veel klanten een belangrijke les uit deze crisis. En dat is: zorg dat je de juiste bankier hebt. Daar profiteren we ook van want nogal wat Aziatische bedrijven zijn overgestapt van hun lokale bank naar een internationale, betrouwbare bank als ABN Amro.''

In Azië heeft de bank vijf `sleutelmarkten' benoemd: Indonesië, Hongkong, India, Japan en Taiwan. Twee acquisities in de regio hebben daarnaast van Australië en Thailand belangrijke markten gemaakt. In december 1997 nam ABN Amro de activiteiten van investmentbank Barclays de Zoete Wedd in Australië en Nieuw Zeeland over, waardoor de bank nu tot de topdrie van investmentbanken in die landen behoort.

Medio vorig jaar volgde de aankoop van 75 procent van de aandelen van de Thaise Bank of Asia, in grootte de elfde bank van het land. De aankoop van deze bank, die verspreid over het land 120 kantoren heeft, maakte van ABN Amro in één klap de grootste buitenlandse bank in Thailand, en schroefde daarmee het totaal aantal werknemers in Azië op tot ruim 7000.

De deal met Bank of Asia bracht de Nederlandse bank opvallend veel positieve publiciteit, vooral omdat ABN Amro slaagde waar zovele andere buitenlandse banken faalden. Gesprekken met de Thaise aandeelhouders en managers van Bank of Asia resulteerden uiteindelijk in een in bankkringen unieke afspraak waarbij ABN Amro in ruil voor 75 procent van de aandelen vorig jaar 7.5 miljard baht (circa 360 miljoen gulden) vers kapitaal in deze bank stak. Afgesproken werd dat de uiteindelijke prijs die de bank voor de aandelen zou betalen, zou afhangen van het resultaat van de Thaise bank. Begin volgend jaar wordt op basis van het boekjaar 1999 vastgesteld hoeveel ABN Amro moet neerleggen. De Thais zijn in hun waarde gelaten en kunnen door goed hun best te doen – waardoor de prijs van het aandeel Bank of Asia stijgt – een mooie prijs afdwingen. En ABN Amro weet zich verzekerd van een zeer gemotiveerd managementteam bij de Thais.

Het risico van deze eerste grote acquisitie in Azië sinds de crisis ligt in de afwikkeling van de hoeveelheid slechte leningen die Bank of Asia nog heeft uitstaan. Volgens sommigen had ABN Amro aanvankelijk wat optimistische gedachten over het aantal slechte leningen, maar valt dat naar nu blijkt erg tegen. ,,Er zijn er helaas nog wel een paar, ja'', geeft ook Rial toe. ,,Maar het gaat om cliënten die wel kunnen, maar niet willen betalen.''

Het heeft, vertelt hij verder, ook te maken met de nieuwe wetgeving in Thailand op het gebied van faillissement en verkoop van onderpand bij schuld. Als die worden goedgekeurd door het parlement, wordt het makkelijker voor de bank om een deel van die leningen terug te krijgen.

Zo heeft Rial voor elk probleem waar ABN Amro tegenaan loopt in Azië wel een geruststellende oplossing. Een smooth talker, noemen ze hem daarom ook wel binnen de bank. En iedereen in het regionale hoofdkantoor weet inmiddels ook dat hij een workaholic is. Dat heeft voordelen, want iedereen die hem een e-mail stuurt, krijgt die binnen tien minuten beantwoord, zelfs op zondag. Maar sommigen worden er gek van als hij op vrijdagmiddag nog even een kamer binnenwandelt met het verzoek om maandag een rapportje over een bepaalde ontwikkeling klaar te hebben.

Toch is deze Braziliaan in de ogen van zijn superieuren in Amsterdam dé man om ABN Amro in Azië definitief op de kaart te zetten. Om te slagen heeft hij groep mensen om zich heen verzameld met wie hij eerder succesvol samenwerkte. Zo benoemde hij opmerkelijk veel dertigers op verantwoordelijke posities in landen als Zuid-Korea, Thailand en Hongkong.

Verder zit naast hem op de dertiende etage de Brit Mathew Welch die werd weggehaald bij McKinsey nadat hij voor de bank had meegezocht naar een acquisitie in Azië. Welch is de leider van een speciaal strategie-team dat Rial heeft samengesteld.

En aan de andere zijde van de gang huist een tweede belangrijk team van de Braziliaanse baas: de groep `special credits'. Zij moeten op jacht naar de dubieuze debiteuren van de bank in de regio. Rial wil veertig procent van de uitstaande kredieten zien te redden.

Sergio selecteert teveel zijn eigen mensen, zeggen zijn critici. Dat is link. Zeker in deze markt, want de meesten hebben maar weinig ervaring of kennen de bank nog maar amper. Sergio is een hele inspirerende baas die het uiterste uit je haalt, zegt de jonge garde. ,,Ik weet precies welke talenten ik heb die heel belangrijk zijn voor de bank'', zegt hij zelf. Desondanks heeft hij niet alles in eigen hand: ,,Om hier echt te slagen heb ik wel een beter extern klimaat nodig.''