Een beetje meer passie

Managementtechnieken komen en gaan. Was ooit re-engeneering het sleutelwoord, nu is `strategische planning en vernieuwing' hoog mode. De bijbehorende goeroe is Gary Hamel. Wat we in bedrijven nodig hebben, zegt hij,meer intuïtie en hartstocht. Minder analyseren en meer dromen.

De managementadvisering mag zich dan hebben ontwikkeld tot een van de meest dynamische bedrijfstakken van de jaren negentig, de branche wordt toch vaak verketterd als een mega-producent van gebakken lucht. Vol mysterie, vaagheden en schijnbaar open deuren, maar soms ook met verbeeldingskracht, gekruid met snippers sociale wetenschappen, filosofie of zelfs religie, lijkt vaak lastig na te gaan wat het exact behelst. Laat staan dat valt vast te stellen of het `waar voor z'n geld biedt'.

Toch stegen de omzetten van de managementadviesbranche sinds 1990 met minimaal 10 procent per jaar en van leidende adviseurs als McKinsey, Andersen of Ernst & Young zelfs met 20 à 30 procent. Vanwaar dat enorme succes van managementadvies? Volgens Tom Rodenhausen van het vakblad Consultants News bestaat het antwoord uit twee woorden: complexiteit en onzekerheid. Het eerste schept verwarring en het tweede angst. En beiden creëren een sterke vraag naar extern advies.

Sinds enkele jaren kent de sector zelfs zijn eigen vergelijkende warenonderzoek. De Amerikaanse adviesfirma Bain & Co. peilt sinds 1993 elk jaar de mening van enkele duizenden topmanagers in vijftien landen over de aangeboden managementtechnieken en -instrumenten. Opvallend is dat grote ondernemingen doorgaans hele scala's van die technieken simultaan uitproberen. In het laatste, eind vorig jaar gepubliceerde survey van Bain springen twee ontwikkelingen in het oog: re-engineering, ofwel het radicaal herontwerpen van businessprocessen ter verbetering van de productiviteit, dat medio jaren negentig uitgroeide tot een ware rage, is overduidelijk op zijn retour. Deze vaak met harde reorganisatie en massaontslag geassocieerde methodiek is al weer goeddeels verdrongen door de meer op expansie gerichte `strategische planning en vernieuwing'.

Een van de voornaamste profiteurs van deze verschuiving is zonder twijfel Gary Hamel, een spraakmakende 44-jarige Amerikaanse managementadviseur die van 1983 tot 1993 `strategie' doceerde aan de London School of Economics. In 1994 publiceerde hij met zijn collega C. Pralahad dé business-bestseller van de jaren negentig `Competing for the Future', die in weinig directiekamers van grote bedrijven ontbreekt. Hamel wordt nu 's werelds meest gevraagde managementadviseur genoemd wiens daghonorarium kan oplopen tot 75.000 dollar.

Tijdens een recente managementconferentie in Barcelona, georganiseerd door de Hay Group, kon ik Hamel samen met twee Spaanse collega's een uurtje spreken. ,,Geen consultingvragen gentlemen'', grapt hij, ,,want dat kost geld.'' Hamel zet eerst een paar brede lijnen uit. Jarenlang zat `strategie' als managementinstument in het verdomhoekje, zegt hij op doceertoon. Jarenlang werd strategie afgedaan als middel om vijfjarenplannen uit te braken die steevast in een lade belanden. Maar nadat ondernemingen zich in de eerdere jaren negentig hadden geconcentreerd op afslanking en verbetering van de efficiency, richten zij zich de laatste paar jaar weer meer op het opvoeren van verkopen en omzetten. Om dat klaar te spelen hebben ze een heldere toekomstvisie nodig, oftewel een strategie. En als het even kan niet zo maar eentje, maar een innovatieve strategie die als een revolutionaire wervelwind door de onderneming gaat, conventies doorbreekt, buiten gebaande paden treedt etc., met één groot doel: nieuwe rijkdommen scheppen.

Voorbeelden van zulke nieuwlichters zijn er volop. Van de Virgin Group van ballonvaarder-stuntman Richard Branson, de Body Shop van feministe Anita Roddick tot het Ikea van de originele `gierigaard' Ingvar Kamprad, of CNN van Ted Turner, die veranderingen in technologie en wetgeving zo knap uitbuitte dat hij de BBC wegdrukte als voornaamste mondiale nieuwsbron. En wat te denken van Steve Jobs die destijds met geleend geld in een garage Apple's eerste pc in elkaar knutselde terwijl IBM toen zes miljard dollar per jaar aan onderzoek uitgaf maar niet zag dat de markt verschoof van mainframes naar pc's.

Gary Hamel: ,,We herkennen een nieuwe strategie als die eenmaal bestaat en werkt. `Prima idee' zeggen we dan vol bewondering. Op MBA-businessscholen pinnen we zulke vernieuwende strategieën als vlinders op het bord en bestuderen we ze.'' Maar dat gebeurt pas als ze er al zijn. ,,De ellende is'', zegt de goeroe, ,,dat we geen welomlijnde theorie van strategievorming en vernieuwing hebben. We weten niet vooraf hoe de Bransons, Roddicks en Turners het klaarspelen.''

Mag de toekomst dan moeilijk voorspelbaar blijven, er schuilen volgens Hamel wel mogelijkheden in het identificeren van de revolutionaire inhoud van veranderingen die al hebben plaatsgevonden. Wat ook valt aan te geven zijn de voorwaarden die moeten worden geschapen om de kans op de geboorte van een vernieuwende welvaartscheppende strategie te vergroten.

Kunt u daar voorbeelden van geven?

,,Ik denk dat we intuïtie en emotie te veel uit de strategievorming hebben weggedrukt. Wij leren managers op onze businessscholen analytisch te denken en vooral niet te drijven op intuïtie en passie. De rationale linkerhelft van hun hersens is zo groot als een voetbal, terwijl de meer emotionele rechterhelft eerder lijkt op een golfbal. Mensen met de meest visionaire inzichten hebben vaak weinig professionele training. De meeste grote entrepreneurs die concerns vestigden of nieuwe bedrijfstakken uitvonden, kwamen niet van businessopleidingen.

,,Ondernemers en ondernemingen die industrieën opnieuw uitvinden of helemaal bedenken zijn niet gericht op het rijker maken van de aandeelhouders. Wat ze drijft is anders te zijn dan anderen, beter te zijn dan anderen. Ze worden gedreven door de hartstocht zich te onderscheiden. Steven Jobs droomde over `een computer in het huis van elke Amerikaanse man, vrouw en kind'. Een van de meest innovatieve en succesvolle financiële dienstverleners van het laatste decennium is Charles Schwab. Als je naar mensen van Schwab gaat en je vraagt: `waar ben je mee bezig?', dan praten ze niet sec over het verkopen van pensioenfondsen en aandelen. Dan zeggen ze zonder gêne: Wij zijn de bewakers van de financiële belangen van onze klanten. Wij willen ze rijker en als het kan gelukkiger maken.''

Klinkt dat niet wat geëxalteerd?

Hamel schudt het hoofd en zegt: ,,Wat we tot nu toe in het zakenleven niet goed hebben gedaan is dat we niet de hele persoon hebben toegestaan om te werken. Henry Ford klaagde ooit: `Vraag ik om een paar handen, dan blijken er steevast hersens bij te horen'. In de huidige kenniseconomie horen de hersens er volop bij, staan ze zelfs centraal. Dat is goed en nodig maar niet zaligmakend.

,,In sommige opzichten zie je kennis alweer een massaproduct worden. Want bedrijven in de hele wereld codificeren hun kennis, leggen die vast op databases of verspreiden die via Internet. De werkelijk schaarse hulpbron in de bedrijven is niet meer zozeer hersenen & kennis alswel hart & passie. Het is deze passie die excellente baanbrekende bedrijven onderscheidt van middelmatige ondernemingen. Passie is de voornaamste bron van nieuwe inzichten en het ontdekken van nieuwe kansen.''

Hoe breng je die passie over op werknemers?

,,Het is verdrietig dat de meesten een grotere invloed hebben op de benoeming van een premier dan op de strategie van `hun' bedrijf. Door hun zeggenschap over hun eigen werkende toekomst te onthouden, schep je een emotionele kloof tussen bedrijf en werknemer. Je hoort managers dat vaak vergoelijken met de opmerking dat mensen nu eenmaal tegen verandering zijn. Maar de mensen die ík ken houden ervan in andere of nieuwe restaurants te eten, nieuwe modes te volgen, naar andere plaatsen met vakantie te gaan. Ze zijn niet tegen verandering. Maar dan moeten ze wel mee kunnen beslissen. En dan niet alleen over beperkte veranderingen op de werkplek maar over het strategische proces, over het bepalen van hun eigen toekomst.

,,Als je mensen die kans geeft, neemt hun toewijding enorm toe. Wat ik in bedrijven probeer te doen is het maken van strategie tot een participatorische sport, waaraan iedereen kan deelnemen ook al is niet iedereen even goed. Het mooie is dat we vandaag ook de techniek hebben om iedereen erbij te betrekken. Denk aan e-mail en intranet. De uitdaging van nu is niet de werknemers te zeggen wat ze moeten doen, maar ze te helpen bij het realiseren van wat ze graag doen en waarin ze hun passie kwijt kunnen.''

Kunt u dit idee wat meer handen en voeten geven?

Hamel: ,,Ondernemingen missen de toekomst niet meer omdat ze lui en vet zijn. Dat soort bedrijven bestaat nauwelijks nog. Ze missen de slag omdat ze blind zijn. En dat komt weer omdat ze te weinig genetische diversiteit bezitten. De strategie wordt in een bedrijfsorganisatie vaak nog uitgemaakt door een hiërarchie van ervaring. Een paar chefs die op grond van die ervaring de lijn voor de toekomst denken te kunnen uitstippelen. In feite vormen zij een bedreiging voor de onderneming omdat ze in hun betrekkelijke isolement te weinig verbeeldingskracht ontwikkelen en elkaar meestal napraten.

,,Wat nodig is, is niet een hiërarchie van ervaring maar van verbeelding. Die schep je bijvoorbeeld door vanuit alle delen en lagen van de organisatie en uit alle functies teams te vormen met je meest briljante, tegendraadse en originele mensen. Zorg dat vooral ervaren jongeren daar goed vertegenwoordigd zijn alsmede mensen uit de periferie van het bedrijf. Want de verbeeldingskracht pleegt te groeien met elke kilometer die je verder weg van het hoofdkantoor opereert. Laat deze teams vervolgens volop mee discussiëren en participeren in het proces van strategievorming. Zo ontwikkel je de beste ideeën.''

Gary Hamel staat ronduit kritisch tegenover het afslanken van bedrijven, de in de eerdere jaren negentig zo beproefde methoden om problemen te overwinnen. ,,Niet omdat het immoreel zo zijn'', vertelt hij, ,,maar omdat het meestal een reactie is op een onderliggend probleem: afslanken omdat de bedrijfsstrategie z'n economische effectiviteit verliest. In plaats van die strategie te corrigeren is dan het stereotiepe antwoord er meer mensen uit te gooien. Het biedt je soms wat tijd. Maar bij de meeste bedrijven zijn die mogelijkheden nu wel uitgeput. Daarbij komt – zoals Tom Peters ooit zei – `that you cannot shrink your way to greatness'. Het gaat vandaag niet meer zozeer om snijden of groeien, om groter of kleiner te worden, maar om lineaire, geleidelijke innovatie, of non-lineaire, niet-geleidelijke innovatie.''

,,Feit is dat een bedrijf met zijn huidige strategie op een gegeven moment een verzadigingspunt, een punt van afnemende meeropbrengsten bereikt. U kent de bekende onderneming met gouden bogen die hamburgers maakt. Zij groeien niet meer op hun thuismarkten want die zijn verzadigd. Zij kunnen dus niet op de oude lineraire manier doorgaan. Je moet hen dan helpen bij het vinden van een niet-lineaire manier van vernieuwen. Dat lukte bij Dell Computers. Daar produceren ze alleen nog na bestelling waardoor niets langer dan twee dagen in voorraad is. Tegelijk verkopen ze steeds meer direct via Internet. Dell gaatdaarmee steeds meer lijken op wat ik een e-bedrijf noem met een geheel nieuwe en zeer concurrerende kostenstructuur.''