Akzo doktert zich rijk

Van sommige grote bedrijven, zoals KPN en Philips, belanden verhoudingsgewijs veel werknemers in de WAO. Andere grote bedrijven, zoals Shell en Akzo Nobel, loodsen een betrekkelijk gering aantal werknemers naar de WAO. Het verschil: de eerste hebben hun eigen gezondheidsdiensten verkocht en besteden de bege- leiding van zieke werknemers uit bij een commerciële arbo- dienst. De andere hebben alles zelf in huis gehouden.

Manueel geneeskundigen, bewegingswetenschappers, diëtisten, sportartsen, (neuro)psychologen, bedrijfsmaatschappelijk werkers, allen werken voor het chemieconcern Akzo Nobel aan hetzelfde: een werknemer die ziek wordt, moet zo snel mogelijk weer aan het werk. Goed werkgeversschap vindt het bedrijf dat en, niet onbelangrijk, het bespaart ook nog eens een hoop geld. Hoe sneller een zieke weer beter is, hoe kleiner het verlies aan productie en hoe korter de periode dat loon wordt doorbetaald zonder tegenprestatie.

Aan de andere kant: de kosten om dat verzuim kort te houden liegen er ook niet om, met al die specialisten die Akzo Nobel in dienst of standby heeft. Twaalf artsen werken fulltime bij de eigen arbodienst samen met ondersteunend personeel. Volgens Akzo-bedrijfsarts A. Veneman worden de kosten vlot terugverdiend. Sterker: de jaarlijkse kosten van zo'n negen miljoen gulden voor de eigen geneeskundige dienst leveren een besparing op van het zesvoudige, schat Veneman.

Het ziekteverzuim is in de schijnwerpers komen te staan door de recente aandacht voor de WAO. Het kabinet neemt maatregelen om het aantal WAO'ers minder te laten stijgen. Elke WAO'er heeft een jaar ziekte achter de rug voordat hij een arbeidsongeschiktheidsuitkering krijgt. Werkgevers die een WAO'er in dienst nemen kunnen rekenen op duizenden guldens reïntegratiesubsidie. Maar iemand die ten minste een jaar uit het arbeidsproces is geweest vormt voor ondernemers een te groot risico. Temeer omdat ze te maken krijgen met hogere premies als ze de gedeeltelijk arbeidsgeschikte onverhoopt weer `uitstoten'.

Kortom: reïntegratie na een jaar is een vrijwel kansloze reïntegratie. Wat werkgevers en zeker bedrijfsartsen allang wisten, begint nu ook in politiek Den Haag door te sijpelen: minder WAO'ers bereik je niet door aan de WAO te gaan sleutelen, maar door het ziekteverzuim aan te pakken. In het eerste jaar vóórdat de WAO begint dus. En binnen dat jaar moet de ziekte zo vroeg mogelijk worden aangepakt. ,,Reïntegratie begint op de brancard'', is het motto van bedrijfsartsen.

Bij Akzo Nobel in Arnhem proberen ze dat ook; een werknemer die ziek wordt heeft de plicht zich onmiddellijk ziek te melden bij zijn directe baas. Die geeft de melding snel door aan de bedrijfsgezondheidsdienst die zo oud is als het bedrijf zelf. Daarop stuurt dit arbo-hoofdkantoor een vragenlijst naar de zieke werknemers.

Gaat er geen controleur bij hem langs? ,,Neenee'', zegt J. Havinga van Personeelszaken, ,,dat is een doodlopende weg.'' Volgens Havinga heeft zo'n controle slechts één effect en dat is dat de werknemer zich gewantrouwd voelt door zijn werkgever. ,,We moeten er vanuit gaan dat mensen met plezier naar hun werk gaan. Hooguit drie procent flest de zaak, dat noemen we zwart verzuim.''

Als de zieke werknemer de vragenlijst heeft teruggestuurd, komt de arbodienst in actie. Welke klacht de zieke werknemer ook heeft, psychisch, bewegingsapparaat of hart- en vaatziekten, de interne arbodienst heeft er een behandeling voor. Akzo Nobel kan gebruik maken van een volgens directeur Veneman ,,schitterende'' privé-kliniek, een bedrijvenpoli in het Arnhemse ziekenhuis en is de belangrijkste klant van twee bedrijfjes waarvan het ene werknemers met psychische klachten terug naar het werk leidt en het andere hetzelfde doet voor Akzo'ers met fysieke problemen.

Tweedeling in de zorg? Voorrang voor mensen met een baan boven een bijstandsmoeder? Veneman en Havinga halen de schouders op. ,,Wij zouden het ook liever niet willen'', zegt de personeelsmanager. ,,Het zou niet nodig moeten zijn'', vult de bedrijfsarts aan, ,,maar de tweedeling is er wel door de lange wachtlijsten. Daardoor hebben bedrijven als Akzo Nobel er kennelijk geld voor over om mensen sneller weer aan het werk te krijgen.''

In een sporthal, twee kilometer van het hoofdkantoor, worden werknemers die problemen hebben met de gewrichten klaar gemaakt voor de terugkeer naar de werkplek. ,,Nek, schouder, rug'', dreunt sportarts T. Brandon van Physique Gezondheidsmanagement de klachten op waar de Akzo'ers last van hebben. Allen doen zittend werk en moeten via aquatraining, fitness en het zitten op een enorme skippybal leren wat de juiste werkhouding is. Werknemers voor wie arbeidsongeschiktheid onafwendbaar lijkt, bijvoorbeeld als gevolg van een ongeluk of een hernia, krijgen voorrang. De behandeling is intensief, haast is immers geboden. ,,Lekker bezig zijn is niet genoeg'', legt Brandon uit, ,,je moet er moe van worden.''

Ziekteverzuim met als diagnose `bewegingsapparaat' komt even vaak voor als uitval door psychische problemen. Hiervan wordt eenderde veroorzaakt door conflicten op het werk. Bij Akzo laten ze iemand die zich ziek heeft gemeld omdat hij knallende ruzie heeft met zijn directe chef een paar dagen uitrazen. ,,Maar daarna: er bovenop'', zegt Veneman. ,,'s Nachts heeft die man zijn chef al drie keer vermoord. Als je dat vier weken laat lopen, wordt het wel erg lastig om die twee ooit nog eens bij elkaar te krijgen.''

Maar voor zo'n gesprek zou het sowieso wel eens te laat kunnen zijn. Misschien is de razende en malende werknemer immers overspannen of depressief. In dat geval wordt de HSK Groep ingeschakeld voor de `werkgerelateerde psychische problematiek'. De vestiging in Arnhem, met vier fulltime psychologen, draait voor 80 procent op Akzo Nobel en krijgt van het bedrijf jaarlijks 200 patiënten over de vloer. In totaal werken bij het chemieconcern 18.000 mensen.

,,Akzo heeft geen geheimen voor ons'', zegt W. Hoogduin, partner van de HSK-Groep. De specialiteit van zijn bedrijf is de accuratesse van de diagnose van de psychische klacht. ,,Wij krijgen van de bedrijfsarts van Akzo een mevrouw met de mededeling dat ze depressief is. Dan gaan we eerst kijken aan welke van de elf mogelijke depressies ze leidt. In één op de tien gevallen zeggen we: zoek maar een andere baan.'' Prettig voor Akzo Nobel is dat vrij nauwkeurig kan worden gemeld wanneer de depressieve medewerkster weer op de werkplek terug kan worden verwacht. Daarop kan een chef weer de beslissing baseren om wel of niet een tijdelijke uitzendkracht aan te stellen.

,,Elke duizend gulden die wij kosten levert Akzo Nobel een besparing op van tienduizend gulden'', zegt Hoogduin tevreden. Het verhoudingsgetal heeft hij niet zelf bedacht, maar de personeelsafdeling van Akzo. Daar hebben ze simpelweg gekeken naar het aantal verzuimdagen wegens psychische klachten vóór en na het inschakelen van de HSK Groep.

Op dezelfde manier taxeert Veneman, het hoofd van de interne arbodienst, of deze wel zijn geld oplevert. Of dient Akzo Nobel zich meer op de core-business te richten en aloude afdelingen als de bedrijfsgezondheidsdienst af te stoten? Net als Philips en KPN die ten langen leste hun bedrijfsgezondheidsdienst hebben verkocht. Veneman beantwoordt deze laatste vraag met een hartgrondig `neen'. Ondanks het feit dat een externe, commerciële arbodienst van dezelfde kwaliteit als Akzo Nobel nu aan zijn medewerkers biedt, even duur zou zijn. Zo'n vijfhonderd gulden per werknemer.

Hoe goed zo'n externe arbodienst ook werkt, in de poriën van het bedrijf zal hij nooit komen, meent Veneman. Daardoor kan het ziekteverzuim niet met dezelfde bok-op-een-haverkist-mentaliteit worden aangepakt als nu bij Akzo Nobel gebeurt. Een kosten-batenanalyse valt uiteindelijk in het nadeel uit van de arbodienst-van-buiten: een mindere aanpak van het ziekteverzuim leidt eerst tot een groter verzuim en uiteindelijk tot een stijging van het aantal mensen dat in een arbeidsongeschiktheidsuitkering verdwijnt.

Veneman is trots op `zijn' rapportcijfer: vier op de duizend werknemers komen jaarlijks in de WAO terecht. Kosten jaarlijks 2,7 miljoen gulden. Landelijk is de kans dat een werknemer in de WAO terecht komt aanzienlijk groter. Zou dat voor Akzo Nobel gelden, dan kost de WAO het bedrijf jaarlijks ruim tien miljoen gulden. Bij dat bedrag is geen rekening gehouden met de ontwikkeling in de WAO-premie. Voor bedrijven waarvan veel werknemers in de WAO verdwijnen gaat die premie de komende jaren zeer sterk stijgen. Dat is geen verrassing, maar beleid uit Den Haag. Het moet bedrijven verleiden tot optimale arbeidsomstandigheden en verzuimbegeleiding.

Akzo Nobel is geen gemiddelde onderneming, maar valt in de categorie `groot'. Daarvan heeft het Gak, de uitkeringsinstelling voor veel van die grote bedrijven, juist vastgesteld dat het aantal WAO'ers vorig jaar ongehoord sterk is gestegen. Bij KPN, Philips en de Nederlandse Spoorwegen steeg het aantal arbeidsongeschikten met zo'n 20 procent, volgens het Gak. Dat komt volgens Veneman omdat die bedrijven een wezenlijk andere keuze hebben gemaakt: ,,Ze hebben hun eigen bedrijfsgezondheidsdienst van de hand gedaan en zijn nu aangesloten bij externe arbodiensten. Die moeten een zo hoog mogelijke productie draaien.''

Veneman ziet naast een reductie van de WAO-lasten nog tal van andere besparingen die het gevolg zijn van het hebben van een eigen interne arbodienst. Sommige zijn onmogelijk te kwantificeren, zoals het `interne verzuim'. Dat is ziek zijn en toch komen. ,,Ze hebben me nodig'', is dan volgens psycholoog Hoogduin de mededeling waarmee een werknemer van huis gaat. Veneman ziet ze liever thuis blijven, want anders worden er maar fouten gemaakt, waardoor productieverlies optreedt. Preventie is volgens hem het kernwoord om het (interne) verzuim terug te dringen.

Externe arbodiensten met soms 1 arts op 8.000 werknemers komen niet aan die preventie toe. Het is al heel wat als ze het verzuim zodanig weten te begeleiden dat bijvoorbeeld iemand met rugproblemen van zijn pijn afkomt. ,,Maar dan komt zo iemand terug op de oude werkplek en komen de klachten weer terug.'' Voorkomen moet dus worden dat een werknemer de rugklachten krijgt. Daarom zou hij, voordat hij last krijgt, om aangepast werk moeten vragen. ,,Daarvoor moet je een bepaalde bedrijfscultuur bevorderen.'' En dat kan een externe arbodienst nauwelijks. Zeker niet bij werkgevers die minimale contracten met arbodiensten afsluiten.

Apetrots is Akzo Nobel op het lage verzuimcijfer dat het gevolg is van alle arbo-inspanningen. Landelijk gaat 5,5 procent van de werktijd verloren aan ziekteverzuim, bij het chemie-bedrijf is dat 4,2 procent. ,,Elk procent verzuim kost dit bedrijf 18 miljoen gulden op de totale loonsom.'' Indien Akzo Nobel zichzelf vergelijkt met landelijke gemiddelden wat WAO en ziekteverzuim betreft dan zou het zonder een eigen arbodienst jaarlijks ruim eenendertig miljoen gulden duurder uit zijn. Weliswaar niet het door Veneman gedroomde zesvoudige van de negen miljoen die de eigen arbodienst kost, maar toch een aardig rendement.

Hoezeer ook met percentages en bedragen wordt gejongleerd, één gegeven wordt daarbij door het concern vergeten: het personeelsverloop. Zonder dat getal zegt ziekteverzuim niet zo veel, merkt de door Akzo in de arm genomen psycholoog Hoogduin op. Hij kwam ooit bij een bedrijf met een uitzonderlijk laag ziekteverzuim, maar waar de sfeer om te snijden was. Wat bleek: ruim een kwart van de werknemers vertrok jaarlijks naar een andere baan. ,,Logisch dat die mensen niet ziek werden'', zegt Hoogduin, ,,die maakten gewoon dat ze weg kwamen.''