Zakenbankiers weten ook niet precies wat ze doen

Het is voor Europeanen niet zo gemakkelijk een positie te verwerven in het zakenbankieren. Dat hebben in Nederland ING en de Rabobank tot hun schade en schande gemerkt. Wat zijn de problemen van `investment banking' en wat valt er aan te doen?

Je rijdt al jaren in een Volkswagen Golf en plotseling wordt het een Porsche Turbo. Je weet niet wat je overkomt. Wat moet ik met die paardenkrachten onder de motorkap? Moet ik nog in mijn spiegels kijken als ik doortrap naar twee-veertig?

Je bent een bankier die kredieten verstrekt en spaargeld beheert. En je wordt een bankier die in aandelen en obligaties handelt, emissies begeleidt, nadenkt over de financiering van tunnels en telecomprojecten. For God's sake, wat weet ik af van swaps, van zero-coupon bonds, van asset-backed securities en alle bijbehorende risico's? Hoe houd ik al die traders met hun enorme zucht naar geld in bedwang? Bovendien word ik gek van de orkanen op de financiële markten. Ik investeer in Azië – klapt Azië in elkaar. Ik investeer in Brazilië. Klapt Brazilië ook in elkaar!

ING Barings had deze zomer veel geld uitstaan in Rusland. De roebel duikt en weg is de winst.

In Nederland was ABN Amro de eerste algemene bank die begon met investment banking en de enige algemene bank in Nederland waar het ze, tot nu toe, redelijk goed af gaat. (Al daalde de winst van de divisie investment banking in 1997 flink en blijft de winstgroei ook in 1998 achter.) In de ranglijsten van de internationaal werkende zakenbanken horen ze, na de Amerikanen – altijd na de Amerikanen – bij de toptien. En de ambities zijn enorm. Ze worden, zoals dat gaat bij bankiers, rustig en zonder emotie geformuleerd. Wij willen alles doen. Wij zijn een universal bank.

Maar die toptien is – fusies, fusies, fusies – over een paar jaar een topvijf. En de vraag is: zit ABN Amro daar dan bij?

ING en de Rabobank waren de tweede en de derde bank (bank/verzekeraar) in Nederland die naast het gewone werk ook investment banker werden. Bij deze twee is het, tot nu toe, één doffe ellende. Bij ING vergaderen bestuur en commissarissen al maanden – afgelopen donderdag weer de hele dag – over wat ze nu aan moeten met hun Engelse zakenbank Barings die ze in 1995 zo trots binnen wisten te slepen. Twee leden uit de raad van bestuur zijn er al om ontslagen. Gisteren was de uitkomst.

Begin oktober moest ING een winstwaarschuwing geven omdat de verliezen bij ING Barings opeens waren opgelopen. Waarna op de beurs de koersen van zo'n beetje alle aandelen onderuit gingen. Bij Rabobank International – zo heet de jonge zakenbank van de Rabobank, vergeleken met ABN Amro en ING stelt het nog niet veel voor – zijn vorig jaar ook achter elkaar twee directeuren weggegaan. Om nog maar te zwijgen over het verloop op het niveau daaronder. Nou hoort snelle roulatie van mensen wel een beetje bij de snelle wereld van equity en flitskapitaal. Maar het is nooit een goed teken. En het kost, alweer, bakken met geld.

Eén van die twee ex-Rabobankmannen, Henk van der Stelt, wil wel vertellen waarom hij in juni zijn ontslag heeft genomen. Het zal er wel wat mee te maken hebben dat hij nu bij het Amerikaanse adviesbureau A.T. Kearney werkt. Daar hebben ze net een onderzoek afgerond naar financiële resultaten van de twaalf grootste zakenbanken van de wereld.

De belangrijkste conclusie stond afgelopen dinsdag in de Financial Times: investmentbankers kunnen van zichzelf wel denken dat ze master of the universe zijn, maar de waarheid is dat de helft van hun winst bepaald wordt door factoren die buiten hun controle vallen: economische groei, rente en yield curve (rentekromme; korte rente is gewoonlijk lager dan lange rente). Senior managers van zakenbanken moeten zorgen voor nog snellere informatie en nog beter risicomanagement, zegt A.T. Kearney. Anders kunnen ze het verder vergeten.

Ook in de Financial Times, een paar dagen eerder: oud-investmentbankier Henry Kaufman van Kaufman & Company schrijft dat de financiële markten zo ongelooflijk ingewikkeld zijn geworden dat zelfs senior managers van zakenbanken er nauwelijks nog wat van kúnnen snappen.

Maar dan nu Henk van der Stelt, ex-Rabobank International. ,,Ik geloofde'', zegt hij, ,,niet in de haalbaarheid van de gekozen strategie''. Strategie van de Rabobank: geen zakenbank kópen, zoals ING met Barings en ABN Amro in 1992 met Hoare Govett, maar een zakenbank mannetje voor mannetje opbouwen.

,,Je moet kiezen'', zegt Van der Stelt. ,,Of je zorgt voor voldoende massa zodat de kosten per eenheid ver genoeg omlaag gaan om winst te kunnen maken. Of je zoekt een positie als hoogwaardige nicheplayer en je streeft naar productleadership.'' Mooi voorbeeld van zo'n nichespeler in Nederland: effectenbank Kempen.

Heel groot. Of heel slim. Dat is de keus. Alle Amerikaanse zakenbanken die vóór ABN Amro komen – Goldman Sachs, Morgan Stanley en kijk verder in de lijstjes hiernaast – zijn (of noemen zich) productleaders. Supergespecialiseerde investmentbankers die zich alleen maar bezig houden met bijvoorbeeld het plaatsen van nieuwe aandelen. Iedereen kent hen, iedereen vertrouwt hen en ze hebben zo'n grote thuismarkt achter zich dat ze bij een emissie hun aandelen altijd gemakkelijk kwijtraken. Prettig voor de onderneming die de aandelen uitgeeft, want met zo'n bank is de kans op mislukking van de emissie klein.

Op eigen kracht redt de Rabobank het nooit, zegt Van der Stelt. De Rabobank moet dat ook helemaal niet meer willen, vindt hij. ,,Ze zijn te laat.'' En: ,,Laten ze zich houden bij waar ze goed in zijn.'' Retail bankieren. Kredietverlening, beheer van spaargeld.

Exit Rabobank, volgens Van der Stelt.

De Rabobank heeft trouwens nooit, zoals ABN Amro, de ambitie gehad om groot te worden in investment banking. De Rabobank doet het omdat de klanten erom vragen. En omdat het bijna vanzelf zo gegaan is. Want het onderscheid tussen traditioneel bankieren en zakenbankieren lijkt vanzelfsprekend, maar is het allang niet meer. Vroeger was een lening een lening, punt. Het spelletje van de bankier was simpel: zelf kort en goedkoop lenen, vervolgens lang en duur wegzetten. De marge daartussen was zijn winst. Maar nu iedereen wil beleggen, móeten banken wel wat anders doen. Met de lage rente nu is er aan het traditionele bankieren bovendien geen lol meer te beleven. En bedrijven willen geen geld meer lenen. Die geven liever aandelen uit, of obligaties. De banken passen zich aan. Vroeger reisden ze met hun klanten mee naar verre vreemde landen. Nu komen ze met steeds meer exotische producten.

En ING? Wat zijn de problemen van ING?

1. ING kocht een investment bank, maar wist zelf te weinig van investment banking. Tot voor kort zat er niemand in de raad van bestuur en niemand in de raad van commissarissen die carrière heeft gemaakt als zakenbankier. Denk nog even aan wat Henry Kaufman in de Financial Times zei en huiver. Ex-bestuurders Hessel Lindenbergh en Rinus Minderhoud werden door hun gebrek aan ervaring nauwelijks serieus genomen door de jongens uit de City.

2. ING verkeek zich op de Angelsaksische mentaliteit van de Barings-mensen. Die waren gewend aan lage salarissen en gigantische bonussen, ook voor niet-geleverde prestaties. (ING kocht Barings als een failliete boedel, maar moest wel meteen 225 miljoen gulden aan handelaars betalen, anders gingen ze weg.)

Die bonussen zorgen behalve voor extreem hoge kosten ook voor grote risico's. Bijvoorbeeld omdat nu snel scoren voor de handelaar veel profijtelijker is dan nadenken over de toekomst. Van der Stelt: ,,Je krijgt een verkeerde balans tussen commercieel opportunisme en de operationele risico's. Mensen gaan gokken. Het wordt een casino.'' En dan nog een casino waar het geluk voor de handelaar is, en de pech voor de baas. Met malussen ben je je mensen snel kwijt.

Komt nog bij dat de mensen in de frontlinie (natuurlijk niet allemaal van het type Nick Leeson) door die bonussen vaak meer verdienen dan hun directe bazen, soms zelfs meer dan de leden van de raad van bestuur. Het laat zich raden wat dat betekent voor de hiërarchische verhoudingen binnen de bank.

3. ING had geen up te date management-informatiesystemen waarmee risico's konden worden beoordeeld. En ook al had ING die wel gehad: uit een computer komt nooit meer dan je erin stopt. Risico's moeten vooral worden beoordeeld met het gezonde verstand.

Hoe nu verder?

ING is gisteren met een plan gekomen voor ING Barings. Intern wordt het samengevat als focussing, focussing, focussing. Op de Europese financiële markt en andere ontwikkelde financiële markten, en op een beperkt aantal middelgrote ondernemingen (telecom bijvoorbeeld). ING Barings gaat ook meer samenwerken met ING Bank en met de vorig jaar overgenomen Belgische Banque Bruxelles Lambert. Intern zeggen ze: zo leren we de Engelsen een toontje lager te zingen. De Engelsen hebben toch al een hoop weg te slikken omdat een Belgische bankier nu verantwoordelijk is voor het ooit zo deftige Barings: Michel Tilmant, voorheen de baas van BBL, nu bestuurslid van de ING Groep.

Handelen voor eigen rekening doet ING niet meer. Minder kans op winst, maar vooral minder risico's. En: het breekt de macht van de traders. ING Groep wordt volledig clientdriven. ING zal, kortom, als investment banker niet serieus gaan meespelen op de wereldmarkt en, net als de plannen bij de Rabobank, op de exotische markten de klanten volgen.

Exit ING Barings als global player. Want met investment banking, zeggen bankiers, kun je alleen succesvol zijn op de wereldmarkt als je heel groot bent.

En wie in Nederland is groot genoeg?

ABN Amro misschien ook niet eens. Wie gaat wie opeten? Van der Stelt, ex-Rabobank International: ,,Iedereen probeert zijn massa te vergroten door acquisities.''

Volgens hem resteren over 5 jaar nog maar 7 mondiale zakenbanken. ,,Vijf Amerikanen en zeker één Europeaan, Deutsche Bank.''

En welke is dan die zevende bank? ,,De Rabobank zeker niet.''