Fusie Dura Vermeer volgens het boekje

Vanaf het eerste gesprek klikte het. De fusie tussen de bouwbedrijven Dura en Vermeer, die vorige week formeel werd bekrachtigd, levert de nieuwe onderneming een plaats op in de top-tien van bouwbedrijven. Bij de bouw van een kantoor kan ook meteen de weg erheen worden aangelegd.

Een fusie volgens het boekje, zo kan het samengaan van de bouwbedrijven Vermeer en Dura genoemd worden. Twee ondernemingen met ongeveer gelijke omzet- en winstcijfers, beide met de cultuur van een familiebedrijf, werkzaam in dezelfde branche, maar in verschillende segmenten. Vermeer `doet' in infrastructuur, in wegen, bruggen en kabels Dura bouwt woningen en kantoren, in eigen beheer of voor anderen. “Het klikte eigenlijk meteen', zegt C. Vermeer, tweede man van de nieuwe Dura Vermeer Groep.

In februari van dit jaar zaten de bestuurders van Vermeer en Dura voor het eerst bij elkaar aan tafel, op initiatief van Vermeer Groep. Het bedrijf, dat in 1997 een omzet haalde van 617 miljoen gulden en een nettowinst van 9,6 miljoen, had intern besloten naast de infrastructuur ook flink te willen groeien in woning- en utiliteitsbouw (kantoren en dergelijke). Op die markt, waar felle concurrentie heerst op eigen kracht een aanzienlijke positie verwerven, leek nauwelijks meer haalbaar. Samengaan met een woning- en utiliteitsbouwer wel. De directie van Vermeer Groep stelde een lijstje op, waarna twee kandidaten, waaronder Dura, werden gepolst voor een verkennend gesprek.

Op het Rotterdamse hoofdkantoor van Dura was een fusie op dat moment niet direct onderwerp van de strategische besprekingen, zegt medebestuurder A. Nelissen, die in de nieuwe onderneming financien in zijn portefeuille heeft. “Maar we hadden wel een complementaire redenering: wij wilden juist diversificeren richting infrastructuur. Dus toen Vermeer aanklopte voor een gesprek over samengaan, bleek dat goed bij onze strategie te passen.'

Na enkele maanden van geheime onderhandelingen maakten de bedrijven in juni hun plannen officieel bekend.

Vorige week donderdag kreeg de fusie formeel haar beslag, met terugwerkende kracht tot 1 januari 1998. De nieuwe onderneming Dura Vermeer behaalt dit jaar circa 1,5 miljard gulden omzet, waarvan 550 miljoen in woningbouw, 500 miljoen in infrastructuur en 425 miljoen in utiliteitsbouw. Bestuursvoorzitter wordt D. van Well, de voormalige topman van Dura. Het vierde bestuurslid is H. Spenkelink. Na de fusie behoort Dura Vermeer, dat 2.600 werknemers in vaste dienst heeft, tot de tien grootste bouwconcerns in Nederland. De aandelen zijn in handen van de families Dura en Vermeer en de participatiemaatschappijen Parnib en NPM Capital.

Een nieuwe onderneming, betekent dat ook een nieuwe strategie? Nee, zeggen beide bestuurders beslist. Zowel Dura als Vermeer is al enkele jaren bezig met een beleid om de klant al in een vroeg stadium zoveel mogelijk werk uit handen te nemen. Voorheen wachtten bouwbedrijven af totdat de opdrachtgever precies wist wat hij wilde, om pas daarna aan de slag te gaan. Dat is veranderd: “We gaan nu nadrukkelijk zelf op jacht', aldus Nelissen. “We proberen al in de initiatieffase bij projecten betrokken te worden', zegt ook Vermeer.

De strategie om een zo groot mogelijk deel van het project te verzorgen komt voor een deel doordat klanten (projectontwikkelaars, overheden) erom vragen. “Opdrachten zijn veel complexer geworden', zegt Vermeer. Een goed voorbeeld daarvan is de bouw van het nieuwe hoofdkantoor van ABN Amro aan de Amsterdamse Zuid-as, waar een combinatie van vier bouwbedrijven (waaronder Vermeer) in 30 maanden een gebouw van 105 meter hoog moet neerzetten en waar een dag vertraging bij een bepaalde klus de hele bouwlogistiek overhoop gooit.

Opdrachtgevers willen een volledige oplossing, zegt Nelissen. Ze willen niet alleen een kantoor of een woonwijk neerzetten, maar ze willen steeds vaker dat ook meteen de infrastructuur is geregeld en de bestrating in de omgeving. Nelissen: “De tijd van alleen stenen stapelen is voor de grote bouwers voorbij.'

Natuurlijk speelt bij bouwbedrijven als Dura Vermeer in deze strategie ook een forse portie eigenbelang mee. Het is overdreven om te zeggen dat aan het pure bouwen geen droog brood te verdienen valt, maar erg hoog zijn de rendementen niet. Door projecten niet alleen uit te voeren maar ook te ontwikkelen kunnen die marges worden verhoogd, al staat daar tegenover dat de bouwondernemers ook fors meer risico lopen. Uit de jaarverslagen van Dura en Vermeer blijkt dat de gevolgde strategie vruchten afwerpt. Zo haalde Vermeer vorig jaar een marge (nettowinst gedeeld door omzet) van 1,6 procent, tegen 0,1 procent in 1993. Dura zag de marge in dezelfde periode oplopen van 1,5 naar bijna 1,8 procent. Gemiddeld zit de bouwbranche volgens Vermeer op een rendement van 1,5 a 2 procent.

Voor de 2.600 vaste werknemers van Dura Vermeer zal in de nieuwe onderneming niet veel veranderen, stellen de bestuurders. Juist omdat het een fusie betreft tussen twee familiebedrijven, die ongeveer dezelfde cultuur hebben, voorziet de top weinig problemen `op de bouwplaats'. Vermeer: “De fusie wordt heel breed gedragen. Je kunt duidelijk merken dat onder de werknemers een grote bereidheid tot samenwerken is. Dat is maar goed ook: gedwongen winkelnering bij decreet van het topmanagement werkt toch niet.'

Of de onderneming ook in de toekomst een familiebedrijf blijft is niet zeker.

Dura Vermeer wil in 4 a 5 jaar de omzet vergroten van 1,5 naar 2 miljard gulden, deels door eigen groei en deels door overnames. Een beursnotering kan dan een voordeel zijn, stelt Nelissen. “Een beursgang is geen zaligmakend doel maar we sluiten het ook niet uit.' De komende jaren willen de bestuurders de aandacht richten op de samensmelting van de nieuwe onderneming. Vermeer: “Een familiebedrijf heeft veel voordelen. De lijnen tussen aandeelhouders en directie zijn kort. Dat maakt ons heel slagvaardig.'