De volumeknop

In de vorige aflevering vermeldde ik de nog weinig bekende, beschreven en onderzochte realiteit van urenregistratie in kennisorganisaties. Misschien weet ook u, onschuldige lezer, niet wat urenregistratie is. Daarom een korte introductie.

In veel organisaties waar de meerderheid van de werknemers uit kenniswerkers - ook wel professionals genoemd - bestaat, worden projecten uitgevoerd voor derden - ook wel opdrachtgevers of klanten genoemd. Ondermeer om die klanten een redelijk objectieve rekening te kunnen sturen, is het noodzakelijk dat op de een of andere manier wordt bijgehouden hoeveel de professionals voor die klanten werken. Dat leidt al snel tot een registratiesysteem waarbij allen - inderdaad niet zelden van de secretaresse tot de baas - per uur of half uur bijhouden hoeveel tijd zij besteden aan welk project of andere bezigheid.

Dit laat onder meer toe die projecten beter te managen en ook de gemiddelde productiviteit van de organisatie te sturen. Bij dat laatste is meestal het `directpercentage', de verhouding tussen aan derden `direct' declareerbare uren en ander, `indirect' werk (teamvergaderingen buiten projecten; het netwerk onderhouden; zijn bureau weer in orde brengen en files opschonen, projecten acquireren) het magische getal waar alles om draait. Getallen rond de 70 procent kom ik daarbij geregeld tegen als doelstelling. Maar iemand die bijna continu in grote projecten werkt krijgt al snel 85 procent als `target', iemand daarentegen met veel management- of acquisitietaken bijvoorbeeld 40 procent. Op basis daarvan kan het management in zekere mate sturen, budgetteren en plannen.

Onder kenniswerkers is het hanteren van een dergelijke urenregistratie een op zijn minst controversiele zaak. Het feit dat er tot nu toe in de literatuur over kennismanagement en lerende organisaties zo weinig aandacht aan wordt besteed, zegt iets over de soms wat merkwaardige verhouding daarvan tot de realiteit. Wie die literatuur leest, krijgt soms de indruk dat we eindelijk in het walhalla zijn binnengetreden. We werken alleen nog ter meerdere ontplooiing van onszelf, terwijl de gebakken vlaaien ons in de mond vliegen. Tezelfdertijd grijpen controlesystemen zoals de genoemde urenregistratie, steeds sneller om zich heen.

Dat laatste is minder verbazingwekkend dan het lijkt. Waarom is kennismanagement de voorbije jaren zo'n hype geworden? Omdat kenniswerk steeds belangrijker wordt, terwijl dit het werk is waarvan we de productiviteit het minst onder controle hebben. Ben ik nu aan het vloeken in de kerk? Kennismanagement moet toch vooral het werk van kenniswerkers faciliteren? Het heeft toch vooral te maken met motivatie met lol in het werk? De productiviteit van kenniswerk centraal stellen werkt dat niet averechts? Creativiteit en leren kun je toch niet forceren? Sterker: als je het probeert, oogst je al snel het omgekeerde: demotivatie en verzet.

Met dat alles moet je zeker rekening houden. We kunnen dus discussieren over de beste of slimste manier om kennisproductiviteit te verhogen, dat neemt niet weg dat het daar wel om draait. Maar, zoals gezegd, intussen neemt het aantal systemen waarmee de productiviteit van kenniswerkers `gemonitord' wordt, alleen maar toe. En het heeft ook zijn nut: zoals een deadline bij veel mensen helpt gerichter en dus productiever te werken, zo ook een directpercentage. Gekoppeld aan een projectmanagementsysteem, helpt het projectleiders ook beter hun projecten te managen, bijvoorbeeld sneller te zien als het fout dreigt te gaan. Het vormt ook een basis om met opdrachtgevers afspraken te maken over omvang en kwaliteit van het werk: voor zoveel geld ongeveer zo'n soort project. Vervolgens probeer je dan je eigen professionals daaraan te houden.

Mits goed ingezet, helpen dergelijke systemen dus bij de verhoging van kennisproductiviteit. Maar men moet wel goed beseffen waar men mee bezig is. In de handen van traditionele bouten-en-moeren-managers werkt het snel averechts. Als eenmaal een bepaald directpercentage is afgesproken, wordt voor hen de verleiding immers groot dit af en toe naar boven bij te stellen. Dat is zelfs niet onmogelijk. Mensen kunnen gaandeweg leren hun werk productiever en efficienter in te richten. Maar daar staat tegenover dat het ook goed is als ze daarmee ook `eigen tijd' kunnen verdienen. Af en toe is er ook ruimte nodig om buiten projecten nieuwe zaken te ontwikkelen.

Al helemaal moet men er voor uitkijken om als het even tegenzit zomaar de directpercentages op te drijven - hetgeen in de praktijk maar al te vaak voorkomt. Meestal maken de managers zichzelf daar alleen maar mee wijs dat ze het redden, want het afspreken van een hoger directpercentage betekent niet vanzelfsprekend dat het ook zal worden gehaald.

Als het minder goed gaat, ligt de oorzaak immers meestal elders. Meestal zijn managers met dergelijke maatregelen dan ook alleen maar bezig de problemen voor zich uit te schuiven, terwijl het cynisme binnen de organisatie snel toeneemt. Een volledige verlies-verliessituatie ligt dan al snel in het verschiet. Want als de veer van de organisatie breekt, is die meestal moeilijk te herstellen. Slim organiseren gaat echt over iets anders dan het bedienen van een volumeknop. Maar ook in andere sectoren lijken nog te weinig managers dat te beseffen.