MANAGEMENT JAPAN

Waarom lukt het Amerikanen en Koreanen wel om het bedrijfsleven te vernieuwen en waarom slagen de Japanners er niet in? Akihiro Okumura van Keio-Gijuku University probeert deze pijnlijke vraag te beantwoorden in Management Japan. Wat volgens hem vooral ontbreekt is ondernemerschap zoals dat van de Amerikaanse topman van General Electric of zoals dat van Sony en Honda vlak na de oorlog. Het Japanse management lijdt aan systeemvermoeidheid. Als voorbeeld daarvan noemt de auteur het streven om iedere werknemer koste wat kost in dienst te houden, zelfs in tijden van economische neergang.

In Japan is het gemeengoed om er van uit te gaan dat gegarandeerde baanszekerheid de werknemers stimuleert tot vernieuwing. De schrijver is het daar niet mee eens, omdat de gewenste renovatie grotendeels achterwege is gebleven. Als er nieuwe ondernemingen komen, ontstaan er vanzelf nieuwe banen. Hij wijst erop dat de bestaande industrie in de VS in de jaren tachtig nieuwe banen creeerde voor drie miljoen mensen, en dat nieuwe sectoren als computer software en multimedia nieuwe banen creeerden voor vijftien miljoen mensen.

De lage productiviteit van witteboordenwerknemers is een ander Japans probleem. Tussen 1979 en 1990 steeg het aantal witteboordenbanen in de Japanse industrie, terwijl het aantal blauweboordenbanen verminderde. De productiviteit op de werkvloer steeg wel, maar die van de kantoormedewerkers is en blijft laag. Het Japanse concurrentievermogen staat buiten kijf als het gaat om de kostenbeheersing op de werkvloer, maar is qua beheersing en omvang van overheadkosten van het hoofdkantoor verreweg de mindere van buitenlandse ondernemingen. Met ontzag maakt hij gewag van de Europese multinational ABB, met een topmanagement van acht mensen, en een staf van slechts 170 medewerkers.

Maar het grootste probleem is dat het Japanse bedrijfsleven de ondernemingszin en avontuurlijkheid mist van het Europese en vooral het Amerikaanse bedrijfsleven. De vijf Japanse ondernemingen die in 1992 het snelst groeiden, waren allemaal bedrijven met een lange traditie, terwijl hun Amerikaanse tegenhangers jonge ondernemingen waren in strategische sectoren als bio-industrie, software en telecommunicatie. Japan heeft geen Intel, geen Motorola en geen Microsoft, zo treurt de auteur. Daarom moet de strategie van het bedrijfsleven er voor de volgende eeuw op gericht zijn om nieuwe ondernemingen op te richten in plaats van bestaande ondernemingen voorzichtig uit te breiden.