Oermodellen

In 1996 kregen de Schot Mirrlees en de (kort daarna schielijk overleden) Canadees Vickrey de Nobelprijs voor Economie voor hun werk over `informatie-asymmetrie' in de economie. Bij een ruiltransactie beschikken beide partijen niet over dezelfde informatie, wat tot misbruik kan leiden. Dit probleem is mogelijk groter in een kenniseconomie, waar kopers veelal kennis kopen zonder de inhoud ervan te kennen - anders zouden ze die voor niets krijgen. Vandaar het belang van vertrouwen, van langdurige relaties, van vormen van kwaliteitsborging en van reputatie.

Toch is het probleem van de informatie-asymmetrie niet nieuw. In de verhouding tussen werkgevers en werknemers staat het bijvoorbeeld centraal. Hoe weet ik dat ik mijn werknemers niet te veel betaal? Zij doen wel alsof ze niet harder kunnen werken, maar als ze slim zijn is dat niet zo. (Omgekeerd worden ook de nodige goedwillige medewerkers uitgewoond.) Hier zijn vanuit managementoogpunt extreem gesteld twee antwoorden op denkbaar: goed vertrouwen versus controle. Als er zoiets bestaat als management-oermodellen, dan wel deze.

De psycholoog Douglas McGregor, een van de belangrijkste peetvaders van de nieuwe benaderingen die noodzakelijk zijn in de kenniseconomie (zie daarvoor de leuke geschiedschrijving van Art Kleiner, The Age of Heretics, 1996, Brealey), introduceerde in dit verband zo'n veertig jaar geleden zijn 'Theorieen X en Y'. Theorie X is het tayloristisch model van wantrouwen: mensen zijn in principe lui en moeten daarom kort gehouden worden. McGregor stelde daartegenover Theorie Y: mensen zijn intrinsiek gemotiveerd; mits op de goede wijze aangesproken is die leermotivatie mobiliseerbaar. Voor een stuk is dit natuurlijk de eeuwenoude discussie over de menselijke natuur, maar managers denken ook vanuit de reele problemen, waarmee ze geconfronteerd worden.

Zo heeft de nog steeds grote populariteit onder managers van Theorie X waarschijnlijk haar wortels in de overgang van de ambachtelijke naar de massaproductie. In het begin van deze eeuw werd deze door Taylor en Ford tot in zijn uiterste consequenties doorgedacht. Hun combinatie van `wetenschappelijk management' en de lopende band kwam neer op het uiteenrafelen van de menselijke arbeidskracht in minieme fracties op basis waarvan de productiviteit tot het uiterste werd opgevoerd.

Daarbij werd `boven' bedacht wat `beneden' moest worden uitgevoerd. Oorspronkelijk was het verzet daartegen hevig. De loondienst en het fabriekssysteem hadden weliswaar reeds veel van de ambachtelijke tradities aangetast, maar de kern daarvan was toch overeind gebleven. Arbeiders waren niet bereid hun ambachtelijke knowhow, fierheid en macht zomaar op te geven. Maar toen Ford twee keer zoveel ging betalen en ook niet schroomde het verzet in bloed te smoren, werden daarin ten slotte grote bressen geslagen. Het model werkte goed bij massaproductie en een aanbodeconomie waarbij geleverd werd uit voorraad.

Dit succes was evenwel van korte duur met name in Europa en Japan waar het pas na de Tweede Wereldoorlog werd ingevoerd. Langzaamaan werden de productie en de markten weer meer gedifferentieerd en met name de laatste 10-15 jaar zijn we in snel tempo opgestoomd naar een flexibele kenniseconomie. Klanten hebben de overhand gekregen en technologisch is het gemakkelijker geworden ieder zijn eigen product te leveren. Veel mensen begrijpen nog niet hoe fundamenteel die omslag is. Klantenwensen moeten vertaald worden in productkenmerken en efficiente productiemethodes. Werknemers moeten daarbij meedenken over continue verbetering. Alles moet flexibeler. Ook daarom moeten ze weer meer kunnen.

Dat is ook mogelijk omdat de arbeidsverhoudingen gaandeweg weer minder antagonistisch zijn geworden. Bovendien is het scholingsniveau toegenomen, in die mate dat soms over `overscholing' gesproken wordt. `Overscholing' heeft natuurlijk te maken met dit streven naar grotere (interne) flexibiliteit, multi-inzetbaarheid. Wie daarvan uitgaat, komt al snel uit bij McGregors Theorie Y. Veel managers bewijzen die tegenwoordig dan ook de nodige lippendienst: `Werknemers zijn ons belangrijkste kapitaal' volgens striptekenaar Scott Adams van Het Dilbert Principle nochtans de allergrootste managementleugen.

Dat laatste heeft niet enkel te maken met slechte wil. Theorie Y is echt te optimistisch. Natuurlijk leren wij graag. Uiteraard willen we als professionals serieus genomen worden. Maar tezelfdertijd zijn we verwant met andere zoogdieren die gemakkelijk 20 op de 24 uur slapend doorbrengen en al helemaal als er goed voor ons gezorgd wordt. Dat is geen schande. Maar een manager houdt daar best rekening mee.

Leren gaat dus ook over (zelf-)discipline. Zelfs lerende organisaties kunnen niet zonder de balans tussen sturing (het aangeven door het management van de kaders waarbinnen geopereerd wordt) en zelfsturing door individuen en teams die binnen die kaders zoveel mogelijk ruimte krijgen (zie ook Mastenbroeks Verandermanagement, 1997). Met andere woorden: de kennis en motivatie van de `werkvloer' aanspreken binnen een relatief helder, goed georganiseerd, continu verbeteringssysteem.

Ook McGregor raakte er gaandeweg van overtuigd dat een balans moest worden gevonden tussen zijn `Theorieen'. Na enkele jaren introduceerde hij dan ook nog Theorie Z, maar die kreeg minder publiciteit. 15 jaar later kon de Japanse Amerikaan William Ouchi Theorie Z dan ook opnieuw uitvinden. Daarmee wordt geprobeerd de sterke kanten van X en Y met elkaar te combineren: motiveerbare mensen integreren binnen zo slim mogelijk gemanagede organisaties.