STRATEGY & BUSINESS

De meeste grote ondernemingen hebben meer te winnen met het afstoten van bedrijfsonderdelen dan met het kopen van nieuwe. Veel ondernemingen zijn te divers en daarom moeilijker te managen dan een onderneming die zich toelegt op activiteiten in één sector. Meer dan de helft van de grote ondernemingen in Engeland en Amerika zou zich moeten opdelen. Andrew Campbell en David Stadtler schrijven in Strategy & Business dat dit proces één biljoen dollar zou opleveren. De auteurs zijn partners in het Ashridge Strategic Management Center, hebben ervaring in het bedrijfsleven, en hebben een aantal boeken op hun naam staan.

Het hoofdkwartier van een grote onderneming vernietigt vaak meer waarde van de onderneming dan dat het waarde toevoegt. Het is een Fremdkörper in de onderneming omdat het zelf geen klanten heeft en omdat het niks oplevert behalve kosten. Als het goed is verdient het die meer dan terug maar dat gebeurt vaak niet, zeggen de schrijvers op grond van hun werk voor en met het bedrijfsleven. Het gemiddelde hoofdkwartier vernietigt 30 procent van de waarde van de onderneming als geheel.

Neem bijvoorbeeld oliemaatschappijen als Exxon, Shell en British Petroleum, die zich in de jaren '80 eendrachtig stortten op de winning van mineralen. Nu er een jaar of tien voorbij zijn is er niet één oliemaatschappij die een succes heeft weten te maken van dit avontuur. Ze verloren er gemiddeld 17 procent op in de jaren tachtig, terwijl de onafhankelijke mineralenondernemingen 10 procent winst boekten. Dat komt omdat de oliemaatschappijen gewoon te weinig verstand hebben van winning van mineralen.

Een andere factor die waarde vernietigt is het veel bejubelde idee van synergie. Volgens de auteurs is dat concept meestal een vorm van wishful thinking van het management, dat aan de verkeerde kant door de telescoop probeert te kijken. Als synergie succes heeft is dat nooit te danken aan initiatieven van het hoofdkwartier maar altijd aan onafhankelijke managers die zelf uitmaken wanneer samenwerking nuttig is.

Een derde boosdoener is het gedrag van de concernstaf, die op allerlei terrein algemeen beleid bedenkt zonder rekening te houden met de specifieke kenmerken van de verschillende bedrijfsonderdelen. De staf houdt zich verder onledig met het verlenen van diensten die niemand vraagt, die niet concurrerend zijn, en meestal beide.

Het streven naar acquisities is eveneens een van de hoofdzonden van het hoofdkwartier. Want bij het veranderen van eigenaar profiteert de verkoper altijd het meest, menen de auteurs. Ter illustratie noemen ze het voorbeeld van het rampzalig verlopen computeravontuur van AT & T. Ook de aankoop van Columbia door Sony heeft naar schatting 8 miljard dollar verlies opgeleverd. Hoewel Columbia nu weer winst maakt moet er nog heel wat gebeuren voordat Sony het miljardenverlies heeft terugverdiend.

Samenwerking en samenvoeging, clustering dus, van ondernemingen heeft pas zin als ze een aantal succesfactoren gemeen hebben die essentieel zijn voor een bepaalde branche. In het geval van oliewinning bijvoorbeeld is dat niet alleen technische knowhow, maar ook het vermogen om te onderhandelen met overheden en het vermogen om enorme kapitaalstromen op gang te krijgen. Bovendien moeten bedrijven die bij één onderneming horen soortgelijke mogelijkheden tot verbetering hebben zodat ze elkaar als voorbeeld kunnen nemen. Tenslotte moet het hoofdkwartier beschikken over specialistische kwaliteiten waar elk bedrijfsonderdeel wat aan heeft.

Natuurlijk zijn er grote ondernemingen die bestaan uit verschillende bedrijvenclusters, zoals Unilever, Procter & Gamble, en Virgin, die wel succes boeken. Dat komt omdat ze zo gedecentraliseerd mogelijk werken. Het hoofdkantoor van Virgin bijvoorbeeld bestaat uit minder dan twintig personen. Kortom, als het geheel van een onderneming meer waard is dan de som der delen dan geloven de aandeelhouders dat het centrale management voldoende waarde toevoegt. Als het management meent dat de aandelen ondergewaardeerd zijn, en als het geheel minder waard is dan de som der delen dan verliest het centrale management zijn geloofwaardigheid. In dat geval is de onderneming dood meer waard dan levend. Het kwartaalblad Strategy & Business is verkrijgbaar in de kiosk. www.strategy-business.com