Leo Berndsen over zijn rederij; Nedlloyd is geen rustig bezit

Nedlloyd in 1997 Hoofdkantoor: Rotterdam Omzet: 3,458 miljard gulden Nettowinst: 72 miljoen gulden Aantal vaste personeelsleden op 31 december 1997: 13.082 Belangrijkste gebeurtenis in 1997: Het inbrengen van zeerederij Nedlloyd Lijnen in een 50 procent joint-venture met P&O Containers. P&O Nedlloyd droeg in 1997 28 miljoen gulden bij aan de winst van Nedlloyd. Bij P&O Nedlloyd werken aan de Nederlandse kant ongeveer 7000 mensen.

Nedlloyd heeft hele mooie schepen, maar de aandeelhouders zouden er liever vandaag dan morgen vanaf willen. De scheepvaart van Nedlloyd levert te weinig op en drukt de resultaten en daarmee ook de motivatie van de andere poot van het bedrijf, het landtransport. Topman Leo Berndsen vraagt om geduld. En eigenlijk is wachten op betere tijden ook de enige mogelijkheid.

Als fervent zeezeiler is Leo Berndsen niet bang voor wat tegenwind. Die karaktereigenschap kwam hem al van pas toen de 55-jarige Berndsen in 1992 het vrij zekere bestaan bij verzekeringsconcern Aegon verruilde voor een baan als topman bij het kwakkelende scheepvaart- en transportconcern Nedlloyd. Toen Berndsen in juni 1993 definitief het roer overnam van voormalig topman Henk Rootliep en pas echt inzicht kreeg in de financiële positie van het bedrijf kwam hij tot één conclusie: rendement en winst moesten omhoog. Het klonk beleggers en aandeelhouders van Nedlloyd, nog buiten adem van het overgenamegevecht om Nedlloyd tussen de Noor Torstein Hagen en Rootliep, als muziek in de oren. Maar zij moeten er onmiddellijk bij gedacht hebben: makkelijker gezegd dan gedaan.

Ruim vijf jaar later lijken beleggers met de koers van het aandeel Nedlloyd, dat met enkele tientjes op een dieptepunt is beland, alsnog hun gelijk te halen. En dat terwijl de balans van Nedlloyd door de opbrengst van een aantal desinvesteringen ijzersterk is. Maar in het tweede kwartaal van dit jaar heeft de zeescheepvaart, inmiddels ondergebracht in een joint venture met het Engelse P&O Containers, Nedlloyd weer diep in de rode cijfers gedrukt. 'Verkoop die handel' is de steeds sterkere roep uit de financiële wereld en ga door met het landtransport, de tweede kernactviteit van het concern, die duidelijke tekenen van herstel en zelfs van enige bloei begint te vertonen.

Maar dit kortetermijndenken is aan Berndsen niet besteed. Het doet volgens hem ook geen recht aan de majeure operaties die de afgelopen jaren bij Nedlloyd zijn verricht in de vorm van een belangrijk aantal desinvesteringen (onder meer North Sea Ferries, Neddrill, Smit Internationale, Martinair) en het onderbrengen van de containervaart in een joint venture met P&O Containers. Nedlloyd hangt door het zich terugtrekken op de twee kernactviteiten, containervaart en Europees transport en distributie, volgens de bestuursvoorzitter “schoon aan de haak”.

“Wij proberen beide bedrijfsonderdelen van Nedlloyd zo sterk mogelijk in de markt te zetten”, verduidelijkt Berndsen. “Dat is de strategie. Nedlloyd probeert zijn Europese logistieke bedrijf zo te positioneren dat het tot de top vijf in Europa kan behoren. Dat hebben we ook met de rederij gedaan. Het een zo'n sterk mogelijke balanspositie meegeven dat zij kan overleven. Je zou kunnen zeggen dat we aan de zeekant een 100 procent belang in een eigen rederij hebben geruild voor 50 procent van een twee keer zo grote, maar nu zeer kansrijke rederij. De strategie van Nedlloyd met zijn twee kernactviteiten is èn èn, niet óf óf. Dat heb ik ook tijdens de aandeelhoudersvergadering verteld”.

Berndsen kent het gemor uit de financiële wereld. Hij beaamt dat de ontwikkelingen in de zeevaart een zware tegenvaller zijn. P&O Nedlloyd doet evenals zijn naaste concurrenten ook niets bijzonders meer in de scheepvaart. Het vervoert containers over de wereld, dat is geen specialisme maar handel in een commodity. Maar rijdend door de mist over de Erasmusbrug op weg naar de Wilhelminakade waar de afgelopen week een van de grootste containerschepen ter wereld, de P&O Nedlloyd Rotterdam, op zijn doop wachtte, herkende Berndsen in een soort brainwave weer de kracht van de rederij Nedlloyd, in het recente verleden het trotse uithangbord van de Nederlandse koopvaardij.

“Als ik het aandeel zie van Nedlloyd dat rond de 21 gulden schommelt dan moet je gewoon naar dat schip kijken dat aan de Wilhelminakade ligt en je realiseren dat dit er maar een van de velen is. Nedlloyd is geen rustig bezit op dit moment. Dat realiseer ik me ook wel. Het is geen sexy aandeel. Maar Nedlloyd kan momenteel een no risk high reward zijn. Tenzij ik gek ben. Als ik met een aandeelhouder zit te praten die zegt 'ik wil binnen zes maanden mijn kapitaal verdubbeld hebben' dan kan ik hem dat niet garanderen. Maar als iemand zegt 'ik heb stamina, ik ga er in en wacht af want ik zie toch dat herstelproces zich voltrekken', dan zeg ik: hier komen winnaars uit.” Gezien zijn financiële achtergrond heeft Berndsen vaak intensief contact met de grote aandeelhouders van Nedlloyd, vooral in Engeland en de Verenigde Staten. “Die vragen me wel eens: waar is nou die value die je zou creëren? Want na de joint venture met P&O is er een bedrijf ontstaan dat niet voldoende rendement maakt. Maar als ik daar het spiegelbeeld van neem zou je ook kunnen zeggen: ik heb voorkomen dat er een grote value verloren is gegaan, dat er kapitaalverlies is ontstaan. P&O Nedlloyd staat er in de containerwereld.”

Er zijn echter ook een aantal praktische overwegingen voor Berndsen waardoor er geen weg terug meer is met P&O Nedlloyd, dat zwaar wordt geplaagd door de Azië-crisis, de dreigende crisis in Zuid-Amerika (waar Nedlloyd altijd een zeer grote speler is geweest in de scheepvaart) en de tarief-erosie in het containervervoer in het algemeen. “We hebben in onze hele turnaroundsituatie bij Nedlloyd zowel gedacht aan de aandeelhouders als aan onze eigen mensen. Daarmee is niet een bedrijf ontstaan dat meteen grandioze rendementen maakt. Het zij zo. Maar als je zegt 'verkoop die zeekant' - die opmerking wordt gemaakt en lees ik ook in de kranten - dan wordt te gemakkelijk verondersteld dat er willige kopers zijn. Nou, ik kan u vertellen dat ik nog nooit gebeld ben door iemand met de vraag 'kan ik uw rederij kopen'.”

Maar er zit volgens Berndsen nog een belangrijk aspect aan deze zaak. “Ik voel me niet geroepen om iets te verkopen op het dieptepunt van de markt. Toen in 1993 duidelijk werd dat we iets moesten verkopen, las ik een krantenkop dat Berndsen het belachelijke bedrag van 500 miljoen gulden durfde vragen voor offshorebedrijf Neddrill. We hebben er uiteindelijk 400 miljoen dollar cash voor gekregen. Dat komt doordat ik het vertrouwen heb dat het morgen beter is. Je kunt die schepen - niet dat we dat van plan zijn - altijd nog verkopen.

De afgelopen week heeft Berndsen zich erg opgewonden over Europees Commissaris Karel van Miert, die Nedlloyd en een aantal andere rederijen een boete heeft opgelegd van 45,5 miljoen gulden wegens het maken van tariefafspraken. Een juridisch gevecht dat nog jaren kan duren, maar een zaak die niettemin op het hoofdkantoor van Nedlloyd aan de Boompjes in Rotterdam zware irritaties opriep.Berndsen betoogt dat het zogeheten systeem van conferences over prijsafspraken in de zeescheepvaart uitdrukkelijk is toegestaan op basis van de regelgeving van de EU.

“Maar ondanks dit systeem van conferences is de scheepvaart een bedrijfstak met marginale resultaten geworden, vooral sedert de container overal is doorgedrongen”, beseft Berndsen. “De klanten profiteren van lagere tarieven, maar de rederijen houden er niet voldoende inkomsten aan over. De crisis in Azië leidt er in toenemende mate toe dat de uitvoer uit Azië floreert, maar dat de schepen vaak met lege containers heen varen. Dit leidt tot grote verliezen in de vorm van zogeheten imbalancekosten.”

“Die crisis in Azië is een factor waar je niet omheen kunt”, vervolgt Berndsen. “Die kan nog erger worden. Wij waren een van de eerste bedrijven die op grond van die regio met een profitwarning kwamen. Dat komt hard aan. Maar toch lijkt er iets te veranderen in de containerbranche. Het gaat stapsgewijs. Er is iets gewijzigd in de structuur van het containervervoer. Er is een zekere consolidatie op gang gekomen. Zelfs bedrijven die gisteren nog op een sluipende manier marktaandeel probeerden te pakken, moeten met de billen bloot. Ook een Aziatisch bedrijf dat nog nooit enige openheid heeft betracht zegt nu: zo gaat het niet langer. Er moet meer orde komen. Dat gaat doorwerken op langere termijn.

“Ik zeg wel eens, deze industrie, deze tak van sport zit in het laatste kwartier van de wedstrijd. Dat kwartier kan hier nog drie tot vier jaar duren, maar P&O Nedlloyd heeft duidelijk een finaleplaats. Alleen moet de finale wel worden gewonnen. Zo hebben we P&O Nedlloyd ook in de markt gepositioneerd. Met een sterke financiële positie en sterke balans zeg ik dat P&O Nedlloyd een goede kans heeft bij de uiteindelijke overwinnaars te horen.”

Niettemin beseft Berndsen dat de slechte resultaten aan de zeekant een verlammende en demotiverende uitwerking kunnen hebben op de rest van het bedrijf. “Er zit een duidelijk schot tussen de zee- en landkant, die niet aan verliesfinanciering doet voor de containervaart. Maar ik moet toegeven: dat idee bestaat wel. En dat werkt demotiverend op het personeel. Enerzijds is er de trots van mensen dat ze tot een dergelijk concern behoren. Als je zo'n doop ziet van de P&O Nedlloyd Rotterdam, dan zie je toch veel managers van Nedlloyd van de landkant die daar aanwezig zijn. Maar du moment dat P&O Nedloyd met slechte resultaten komt, demotiveert dat de landkant. Aan die landkant werken twaalf- tot veertienduizend mensen. Die zeggen bij ons gaat het beter. Daardoor zou de koers omhoog moeten gaan, maar die gaat omlaag. Zeker bij werknemers die deelnemen aan een optieplan stuit dat op onbegrip.” Berndsen beaamt nogmaals dat hij licht ziet aan het einde van de tunnel in de zeescheepvaart. “De grote klanten doen met steeds minder carriërs zaken. En dat zijn die carriërs die een wereldservice kunnen leveren met een redelijke frequentie. Dat betekent dat er geen plaats meer is voor nieuwkomers. Want de niches in deze markt zijn allemaal al uitgebaat. Concurrentie is tenslotte overal. Daarom heb ik een krantenkop uit International Freighting Weekly aan mijnheer Van Miert gestuurd. 'Shippers win zero rates to Far East'. Er staan nu legers van advocaten tegenover elkaar in Brussel, maar ik denk wel eens: laat het verstand eens spreken. We varen voor bijna niets en krijgen nog een boete ook”.

Door een groot aantal desinvesteringen - ook aan de landkant - heeft Nedlloyd een sterke kaspositie. Door de verkoop van Martinair aan KLM komt 350 miljoen binnen en met de verkoop van het restant aandelen dat Nedlloyd nog heeft van Noble Drilling (koper van offshorebedrijf Neddrill) loopt dat bedrag zelfs op tot 500 miljoen. Het heeft de afgelopen maanden de vraag weer actueel gemaakt wat Nedlloyd met al dat geld gaat doen. Eén van de opties was om bij de lage beurskoers eigen aandelen in te kopen. Nedlloyd moet weliswaar een converteerbare obligatielening van 500 miljoen in 2001 in één keer aflossen (een zogeheten bullit-lening). Maar door grote verkopen uit het verleden als Neddrill (waarvan 200 miljoen is gebruikt om de vloot in te kopen bij P&O), Smit Internationale en aan de landkant wat vastgoed en Gerlach Art Packers en projectverhuizer Geytenbeek, alsmede de veerdienst Rozenburg-Maassluis, lijkt er nog voldoende geld over om zowel de lening af te lossen als eigen aandelen in te koppen.

Een misvatting volgens Berndsen. “Dat is één stap te veel. Ik ben natuurlijk niet de enige CEO die zich onder de huidige economische omstandigheden afvraagt of inkoop van eigen aandelen gunstig is. Daar werd een paar jaar geleden in de boardrooms nog al minderwaardig over gedaan, maar je ziet het nu overal gebeuren. Ik had misschien ook wel het liefst die convertible half afgelost en de rest van het geld gebruikt voor inkoop van eigen aandelen. Maar als dat dan juridisch niet kan door de voorwaarden waaronder die convertible is uitgezet dan houdt het op. We hebben nu het geld in kas en aflossing van die convertible heeft de prioriteit. Het gaat om een zeer groot bedrag en als je dan ook nog wat in kas wilt hebben aan wisselgeld dan blijft er niet zo veel meer over”.

Nedlloyd is met Pakhoed en Internatio-Müller een van de drie grootaandeelhouders van overslagbedrijf ECT. Naar schatting levert de beoogde verkoop van dat belang Nedlloyd nog eens 150 miljoen gulden op. Wat met dat geld gaat gebeuren weet Berndsen nog niet. P&O Nedlloyd kan eventueel opteren voor een eigen terminal van P&O Nedlloyd bij ECT naar het voorbeeld van het Deense Maersk. P&O Nedlloyd slaat jaarlijks 300.000 containers over op de Maasvlakte. “Dat concept van Maersk is niet blind te kopiëren”, zegt Berndsen. “P&O Nedlloyd werkt op de Maasvlakte in het verband van de Grand Alliance samen met nog een aantal andere rederijen.”

Berndsen is ook bezig met Nedlloyds Europese logistieke activiteiten, waar volgens hem ook een duidelijke businessvisie is neergelegd. “Het gaat ook om de bottom-line. We zijn niet meer geïnteresseerd in een klant die ons verlies oplevert”, zegt Berndsen. “Wel in klanten met wie we een partnership kunnen vormen om gezamenlijk naar oplossingen te zoeken. Daar wordt de organisatie ook op afgestemd. Waarbij onzerzijds het accent ligt op Duitsland en de Benelux. In andere landen werken wij bij voorkeur samen met partners.”

In dit verband heeft Nedlloyd vorige week onder het label E1 op het gebied van geïntegreerde logistieke dienstverlening een nieuwe samenwerking aangekondigd met drie andere transportbedrijven: DanTransport uit Denemarken, Dubois Group in Frankrijk en Saima Avandero uit Italië. Voor de coördinatie is een gezamenlijke onderneming opgericht. Met de nieuwe alliantie wordt een groot deel van Europa afgedekt. Via dat bedrijf kan één partner in een groot deel van Europa vracht en pakketten afhalen van een ander. En hoewel het op elkaar afstemmen van de verschillende IT-systemen van de bedrijven geen eenvoudige zaak is, biedt Nedlloyd daarmee een concept dat niemand anders heeft. “Maar belangrijk is dat we een plattere organisatie hebben dan een aantal jaren geleden. Niet voor iedere beslissing die moet worden genomen hoeft men terug te gaan naar de top. Een ieder heeft zijn eigen verantwoordelijkheden en kan daarop worden aangesproken. Dat is een grote cultuuromslag ten opzichte van de tijd dat ik hier ben aangetreden.”