Over het beheer van overvolle bedrijfskassen; Voorzichtig veel geld verdienen

Nooit hadden Nederlandse bedrijven zoveel geld in kas als nu. Zo'n 160 miljard gulden moet dagelijks rendement opleveren. Het beheer van de massieve geldstromen is in handen van financiële experts, de treasurers. Zeg maar: inpandige bankiers. Balanceren tussen kapitale klappers en financiële flops.

Twee medewerkers van de financiële afdeling van KLM zijn bijna altijd onderweg. Weinig glamour, veel profijt. Hun opdracht? Zoveel mogelijk geld tussen de radertjes van betalingsystemen vandaan plukken in de meer dan zeventig landen waar KLM vestigingen heeft.

“Hoe komt het geld voor een verkocht ticket van de KLM zo snel mogelijk op een bankrekening die wij beheren”, zegt John de Die, hoofd Financiën van de luchtvaartmaatschappij. “Zijn er betalingsproblemen met een land, hoe pakken wij dat aan? Wanneer komt het geld binnen? Deze wereldreizigers zijn bezig om die geldstromen zoveel mogelijk te centraliseren.”

De KLM-treasury, een afdeling met tien mensen, regelt het betalingsverkeer en beheert de miljarden guldens kasgeld. Aan de overkant van de kamer van De Die is het onopvallende zenuwcentrum van de afdeling, de dealingroom van de treasury. Geen voetbalvelden vol rijen beeldschermen, zoals bij de grote financiële handelshuizen. Twee medewerkers, drie beeldschermen met de laatste financiële informatie en een verbluffend uitzicht over de kruinen van het Amsterdamse bos, die als een zee tot aan Schiphol voortkabbelen.

Door het kamertje stroomt jaarlijks zo'n zestig miljard gulden dat kortstondig wordt belegd, vertelt De Die. Plus ongeveer twintig miljard gulden aan transacties in vreemde valuta, voor een miljard of zes aan langlopende beleggingen en voor twee miljard gulden aan ruiltransacties (zogeheten swaps) van valuta's en rentetarieven met banken. “Wij zijn onszelf meer en meer als bank aan het profileren binnen de KLM Groep”, zegt treasurer De Die, die eerder bij ABN Amro werkte en vervolgens bij KLM (afdeling corporate finance, hoofd treasury) nu verantwoordelijk is voor Financiën, inclusief brandstoffen, verzekeringen en belastingen.

KLM is een van de vele Nederlandse bedrijven voor wie een overvolle kas een manier van ondernemen is geworden. Unilever had eind juni ongeveer twintig miljard gulden in de vorm van kasgeld en tijdelijke beleggingen in effecten. Philips krijgt de komende maanden een bedrag van vijftien miljard uit de verkoop van aandelen Polygram. Reed Elsevier had eind juni bijna vijf miljard gulden in kas en tijdelijke beleggingen. SHV eind 1997 4,5 miljard. Uit cijfers van De Nederlandsche Bank, die voor het laatst over 1997 rapporteerde, blijkt er in totaal een recordbedrag in kas te zitten: 160 miljard.

Een overvolle kas lijkt het ergste dat een ondernemer op dit moment kan overkomen: kasgeld levert bij de huidige lage rentestand hooguit een procent of vier op, niet een rendement waarmee veeleisende aandeelhouders genoegen nemen. Verlekkerd kijkt de buitenwereld naar het stuwmeer met miljarden. ABN Amro kwam eerder dit jaar met een uitgebreid rapport dat bedrijven met het overtollig geld eigen aandelen inkopen. Door de reductie van het aantal aandelen stijgt de winst per aandeel, het financiële kengetal waarop menig belegger zich concentreert. In de aanloop naar de verkiezingscampagne hekelde toenmalig PvdA-fractieleider J. Wallage de ondernemingen die hun “forse hoeveelheid liquide middelen willen terugsluizen naar de aandeelhouders”. Wallage had een betere bestemming: scholing van werknemers. De kassen zitten vol door het afstoten van dochterondernemingen die niet langer in de filosofie van het kernbedrijf pasten, door het hoge winstniveau van de afgelopen jaren en door een veranderde opvatting in de topechelons van het bedrijfsleven. Een volle kas is gemist rendement, maar wordt ook gewaardeerd als teken van onafhankelijkheid (tegenover financiers, zoals banken) en als instrument van opportunisme, bijvoorbeeld om overnamekansen te grijpen.

Financieel beheer is populair geworden in het bedrijfsleven. “Vroeger hadden alleen hele grote bedrijven een treasury”, weet Rens Koster, directeur bij Van den Boom Groep, een adviesbureau voor financieel beleid en organisatie. “Nu hebben ondernemingen met 300 miljoen gulden omzet al een treasury-functionaris.” Een centrale financiële afdeling kan al snel lonend zijn.

De ervaring van Koster is dat de rente die een bedrijf krijgt op zijn overtollige saldo procenten omhoog kan, terwijl de rente die wordt betaald soms met anderhalf procentpunt wordt gereduceerd. “En dan hebben wij het nog niet over valutaresultaten, kosten van betalingsverkeer en reductie van risico's. Gemiddeld moet je rekenen op besparing van een promille van je omzetcijfer per jaar.”

Ondernemingen als Randstad en Brunel hebben aparte afdelingen opgezet om zulke financiële specialisten ook tijdelijk te leveren. En sommige hele grote concerns hebben van hun financiële afdeling zelf aparte ondernemingen gemaakt, zoals het Amerikaanse conglomeraat GE voor wie Financial Services inmiddels de meest profijtelijke dochter is. Shell bekijkt of zij specifieke financiële kennis over zakendoen in de olie-industrie ook niet buiten de onderneming kan aanbieden.

Eind jaren zeventig, toen de rente relatief hoog was, ontdekten ondernemers de genoegens van geld met geld verdienen. Wie lette op de risico's? “Eind jaren tachtig kwam de Volkswagen-affaire naar buiten”, herinnert zich Koster. Volkswagen verloor honderden miljoenen guldens door ongeautoriseerde transacties op zijn financiële afdeling. “Sindsdien bestaat er grote belangstelling voor afbakening van bevoegdheden. Het gaat om ongelooflijke hoeveelheden geld. De onderneming is heel kwetsbaar als er iets fout gaat, zeker nu je ziet dat er een proces van hercentralisatie gaande is op hoofdkantoren. Het zijn allemaal nette mensen op de treasury-afdelingen, maar je moet er niet aan denken dat de georganiseerde misdaad hier door infiltratie greep op krijgt. Je kunt redelijk carrière maken en vroeg of laat zie je je kans schoon.” De aantrekkingskracht van simpel geld verdienen in een treasury, de uitvinding van steeds complexere financiële producten en de soms heftige fluctuaties op de financiële markten hebben inmiddels hun tol geëist. Het lijstje met debacles wordt steeds langer: Showa Shell, Metallgesellschaft, de Britse elitebank Barings, de Amerikaanse gemeente Orange County en recent nog de Japanse voedingsonderneming Yakult. “Voor managers in de meeste organisaties zijn risico's op financiële handel niet te begrijpen, totdat het resultaat is geworden, positief of negatief. Boekhoudingen van bedrijven zijn traditioneel ingericht voor het maken van een jaarrekening, niet voor het beheer van dagelijkse posities van de kas en financiële instrumenten. En als de treasurers vertrekken, blijven de posities onbeheerd achter.”

Vraag de treasurers van grote ondernemingen of hun afdeling een eigen winstdoelstelling heeft en je krijgt geruststellende antwoorden. “Het is zeker niet zo dat wij naar winstmaximalisatie streven op ons kasgeld”, zegt Jan Haars, hoofd van de centrale treasury van Unilever. “Wij zijn geen profit center”, vertelt directeur Willem Ackermans van Koninklijke KPN, die vanuit een kamertje op een hoek van een kantoorkolos in Den Haag uitkijkt over de randstad richting Rotterdam. “Er zijn treasuries geweest die wel een profit center waren, waar debacles het gevolg waren.”

“De aandeelhouder van de KLM betaalt ons om te vliegen, niet om extra risico's te nemen op het beleggen van financiële middelen”, zegt De Die van de KLM. “Dan maar een basispunt minder verdienen.” De marges op de financiële markten zijn zo dun, dat rendementen in honderdsten van procenten (basispunten) worden gemeten.

Koster:“Ik ken bedrijven waar de treasurer een hele duidelijke winstdoelstelling heeft, anders kan-ie vertrekken. Zeker in de sfeer van handelsondernemingen, daar is men niet vies van wat risico nemen. Ik heb het een paar keer gezien: bedrijf begint treasury, geen kader over vastleggen van bevoegdheden en controles, en speculatie komt op gang. Onder hun schrijfvlak op het bureau liggen de frommeltjes met de posities op de financiële markten.”

Toch zijn er in Nederland geen financiële excessen van betekenis. “De grote ondernemingen zijn zo voorzichtig”, zegt Koster. De grens tussen winstcentrum en prudent beleid is vaag. “Een maximaal resultaat bij een aanvaardbaar risico”, is de formulering van De Die. “Een klein stukje valuta- of renterisico nemen, mag.”

Jeuken zijn handen niet met zoveel miljarden die belegd moeten worden? “Je hebt wel een mening over ontwikkelingen op de financiële markten, maar je mag er slechts beperkt gebruik van maken.”

KPN formuleert wel rendementsdoelstellingen die de medewerkers moeten zien te halen, zegt Ackermans. Daar worden ook financiële bonussen voor betaald. “Niet dat wij geweldige bonussen betalen, het is allemaal conform het salarisysteem van KPN.” Ackermans ziet de beloning in perspectieven op termijn: carrièrekansen naar hogere financiële functies of een managementpositie bij een grote werkmaatschappij.

Zelf werkte Ackermans eerst bij Amro Bank, later als treasurer bij baggeraar Boskalis. Zijn baas daar was Jan Haars, die later naar Rabobank vertrok en inmiddels group treasurer bij Unilever is. Ons kent ons? Het wereldje in Nederland is klein, of het nu bankiers zijn of financiële experts. De treasurers van het eerste uur, die hoofdzakelijk bij de grote concerns in de Randstad werkten, hadden hun eigen vereniging, Trema, afkorting van Treasury management.

Daarna kwam TIP: treasury informatie platform, de club van de tweede generatie, die niet door de ballotage van Trema kwam of daarin geen trek had. Ideaal om informeel op de hoogte te blijven van de stand van zaken in het vak: nieuwe systemen, nieuwe ideeën, de tarieven van bank X, de transfers in de financiële wereld en de persoonlijke marktwaarde. In 1995 werd een derde club opgericht, de Nederlandse Vereniging voor Treasury, en deze drie zijn inmiddels opgegaan in een alles overkoepelende Dutch Association of Corporate Treasurers. Onder vakgenoten beter bekend om zijn afkorting Dact. De vereniging is niet alleen een forum voor overleg onder gelijkgestemden, maar wil zich ook roeren als onderhandelingspartij, bijvoorbeeld met de banken en de overheid als het om de invoering van de euro gaat.

Al stromen er tientallen miljarden guldens door de treasury-afdelingen, van formele gedragscodes tegen belangenverstrengeling en ongewenste beïnvloeding blijkt geen sprake te zijn. “Niet formeel, wel informeel”, zegt De Die. “Uitnodigingen voor evenementen bijvoorbeeld mogen alleen worden aangenomen ter bestendiging van relaties, niet voor de opbouw daarvan. Na een grote aandelentransactie mag je wel naar een voetbalwedstrijd, maar geen ski-weekend met een bank waar wij nooit zaken mee doen.”

“Er staat niets op papier”, erkent Ackermans. “ABN Amro tennistoernooi mag wel, naar Dublin voor een willekeurige voetbalwedstrijd niet. Je moet je onafhankelijk kunnen opstellen. Ik controleer 't, plus mijn baas.”

De snel gegroeide rol van de financiële aspecten van bedrijfsvoering de afgelopen jaren, zoals het belang van aandeelhouders en stabiele winstgroei, heeft ook de positie van de treasurers versterkt. In het almachtige executive committee van Unilever zitten drie voormalige treasurers, zegt Haars. Een andere ex-Unilever treasurer zit in de hoofddirectie van Vendex.

Is treasury de fast lane naar een topbaan, zoals kennis van automatisering, marketing en productie dat ooit was toen deze elementen cruciaal leken voor de expansie van de onderneming? “Het is niet de snelste weg naar de top”, vindt Koster. “Het beroep is wel meer zichtbaar geworden, ook onder headhunters.” Carrières binnen een treasury kunnen snel verlopen, maar dan ben je “maar” een treasurer.

Koster: “De echte financiële vraagstukken waar het tegenwoordig in het bedrijfsleven omdraait, zoals het eigendom, de relatie met aandeelhouders, afstoten van een dochter en het kopen van bedrijven, zitten in de top, niet in de treasury.”

KLM Omzet treasury: 60 miljard Medewerkers: 10 Omvat: betalingsverkeer en kasgeld-beheer

“De aandeelhouder van de KLM betaalt ons om te vliegen, niet om extra risico's te nemen op het beleggen van financiële middelen”, zegt John de Die van de KLM. “Dan maar een basispunt [0,01 procent] minder verdienen. Wij zijn een service center, geen profit center. Wij zijn ook verantwoordelijk voor de inkoop van brandstof, dat zullen niet veel andere treasurers in hun takenpakket hebben. Maar het is net als geld op een markt te koop en net als rente en valuta's kun je op een markt de risico's afdekken.

“KLM heeft als vliegtuigmaatschappij altijd een hoger bedrijfsmatig risico gehad gezien zijn afhankelijkheid van het wel en wee van de economie, dat betekent dat wij daar een lager financieel risico tegenover moeten zetten. Omdat wij in een cyclische bedrijfstak zitten, moeten wij ons conservatief financieren. KLM heeft altijd veel geld in kas gehad. Dan kun je ook altijd vliegtuigen kopen met eigen geld zonder afhankelijk te zijn van een financieringsconstructie van de producent of een lease-aanbieding van een bank. Wij beleggen ons geld in pakketjes van 25 tot 50 miljoen gulden. Geld op korte termijn loopt al dan niet via intermediairs naar banken, de Sociale Verzekeringsbank en sociale fondsen. Geld op langere termijn beleggen wij in vastrentend papier van de staat of van staatsgegarandeerde bedrijven.

“Ik verwacht dat de komst van de euro het proces zal versnellen dat bedrijven hun effecten waarmee zij geld lenen direct bij de geldgevers zullen plaatsen. Banken zijn nu intermediair tussen spaarders en het bedrijfsleven, zij zullen intermediair worden tussen bedrijven en de professionele beleggers.”

Unilever Omzet treasury: 180 miljard Medewerkers wereldwijd: 125 Taak: geld- en financieel risico- beheer en financieel advies, control en interne 'captive' verzekeringsmaatschappij

“Het is zeker niet zo dat wij naar winstmaximalisatie streven op ons kasgeld”, zegt Jan Haars, hoofd van de centrale treasury van Unilever. “Je moet ons zien als een stafafdeling. Unilever wil marktleider zijn in haar kernactiviteiten, daar wil Unilever ondernemersrisico's lopen. Beleggers kopen geen aandelen Unilever omdat wij zo aardig met ons kasgeld omgaan.

“Dat gezegd hebbende moet je er wel het beste van maken. Het doel in 1997 was om zo min mogelijk in te leveren op het gemiste rendement op de verkochte chemiebedrijven. Dat is aardig gelukt. Wij hebben beleggers verteld dat wij een daling met drie procentpunt verwachten, maar dat is iets van een half procentpunt geworden.

“Hoe? Creatief omgaan met de middelen, waarin wel risico's genomen mogen met het geld, maar die moeten altijd gerelateerd zijn aan de gang van zaken op de geld- en kapitaalmarkt, niet op de aandelenmarkt. In het tweede halfjaar was het rendement op Britse ponden bijvoorbeeld substantieel hoger dan op Nederlandse guldens. Het zou heel vervelend zijn als Unilever een goeie overname kan doen, maar de treasury het geld niet kan vrijmaken doordat de effectenbeurs in een dip zit. Je kunt niet als een pensioenfonds op lange termijn extra risico lopen, je moet optimaliseren van kwartaal tot kwartaal.

“Ik verwacht dat de komst van de euro tot een verdere centralisatie van de treasury in bedrijven zal leiden, al blijven er ook allerlei barrières, zolang je grensoverschrijdend betalingsverkeer nodig blijft hebben. Vijftien jaar geleden is Unilever begonnen de financiële functie te centraliseren. Wij hebben nu twee dealingrooms, in New York voor Noord-Amerika, in Rotterdam voor de rest van de wereld.”

KPN Omzet treasury: 50 miljard Medewerkers: 17 Taak: geld- en financieel risicobeheer

“Wij zijn geen profit center”, zegt directeur Willem Ackermans van KPN Telecom. “Er zijn treasurers geweest die wel een profit center waren, waar debacles het gevolg waren.

“Wekelijks krijg ik rapportage over waar de treasury tijdelijk overtollig kasgeld uitzet en of de geldende limieten in acht zijn genomen. Als er aan de kant van de bank procedures niet worden gevolgd, spreek ik hen daarop aan. Je moet dat doen, er gaat zoveel geld over de balk, in positieve zin dan.”

Zijn afdeling is verdeeld over Groningen, waar de dealingroom is gevestigd, en Den Haag. “Belangrijke rol van de treasury is de relatie ondersteunen met de aandeelhouders, beleggers in onze obligaties, met de banken, met de financiële rating instituten. De financiële rol komt steeds meer voorop te staan voor de bestuurders van dit bedrijf. Je moet de toegang tot de kapitaalmarkt openhouden.

“De treasurer zorgt intern dat alle risico's op de balans van het bedrijf zo goed mogelijk zijn gedekt: rente, valuta, maar ook schades. De treasury fungeert als interne bank, waar iedereen in het bedrijf zaken mee doet en de treasury doet vervolgens zaken met de (externe) bank. De schaalvoordelen daarvan zijn meetbaar. Elke dag zijn er afdelingen die dollars moeten verkopen en afdelingen die dollars nodig hebben. Dat salderen wij eerst intern. Overschot of tekort wordt ingedekt bij een of meerdere banken.

“Wij nemen grote leningen op, in 1996 een obligatielening met een recordomvang van 1,3 miljard gulden. De overname van TNT in 1997. Dit jaar de splitsing met Post, de desinvestering van kabelbedrijf Casema vorig jaar. Als je in die arena kunt meedoen... Mijn club ziet de totale omzet van het bedrijf langskomen, maar een hoop mensen begrijpen niet precies wat zij doen.”