Weduwen en wezen vluchten snel uit Shell

Shell schokte de financiële wereld gisteren met een zeldzame waarschuwing dat de winst dit jaar lager uitvalt. Het concern schrapt tevens de zelfstandige hoofdkantoren in vier Europese landen. Oester onder pressie.

ROTTERDAM, 19 SEPT. Winstwaarschuwingen zijn voor ondernemers lessen in nederigheid. Maar voor Koninklijke Shell, die traditioneel geen concrete winstprognoses geeft, is het een unieke ervaring. Analisten en beleggers waren het er zelfs niet over eens of het een waarschuwing was, maar op de effectenbeurzen was van die twijfels niets te merken.

De koers van Shell, het spreekwoordelijke aandeel voor weduwen en wezen waar zelfs een onervaren belegger zich geen buil aan kan vallen, verloor gisteren 4,80 gulden en zakte naar 88,50 gulden. “Shell is voor velen het laatste bastion op de beurs en in het Nederlandse bedrijfsleven”, zegt een professionele belegger. “Dit is daarom een Ook Gij, Brutus ervaring.”

Een redevoering van president-directeur M. Moody-Stuart, waarin hij zegt dat het beloofde rendement van ten minste 12 procent op het gemiddeld geïnvesteerde vermogen dit jaar niet wordt bereikt, zorgde voor de tweede paniekerige reactie in Shell-aandelen in zes weken. De licht tegenvallende kwartaalwinst begin augustus had een vergelijkbaar 'uitverkoop effect' op de aandelenkoers.

Het tekent het gevoel van frustratie van de financiële wereld met de gang van zaken bij Shell, zegt analist H. van Everdingen van zakenbank Kempen & Co. De malaise die Moody-Stuart beschrijft is sinds het tweede kwartaal voor iedereen zichtbaar: chemieprijzen staan onder druk, de olieprijs daalt, de uitdijende economische crisis in Azië ondermijnt de afzet en in de raffinage dalen de marges. In Singapore was de gemiddelde raffinagemarge vorig jaar in het derde kwartaal 1,46 dollar per barrel, zo vertelt Van Everdingen. In het lopende kwartaal is dat 47 dollarcent. De olieprijs was in het derde kwartaal 18,52 dollar, nu 12,70 dollar.

De repercussies van de olieprijsval maken een einde aan de perceptie van immuniteit. Het einde van mondiale politieke tegenstellingen na de val van de Berlijnse muur en de openingen op de markten van de rap groeiende economiëen (emerging markets) leken een walhalla voor een van 's werelds topondernemingen.

Maar nu komen de muren van alle kanten op Shell af. De aangekondigde fusie van BP en Texaco onderstreept dat concurrenten hun kostenstructuur door krachtenbundeling willen verbeteren. Het tempo van reorganisaties bij Shell gaat omhoog, van radicale veranderingen hoeft niemand op te kijken. Enkele fabrieken en andere bezittingen zullen worden afgewaardeerd. Analist van Everdingen houdt rekening met bedragen tussen 100 miljoen en 250 miljoen dollar. Tegen de achtergrond van de malaise op de beurs probeert Moody-Stuart uit alle macht de financiële wereld aan zijn kant te houden. Het dividendbeleid lijdt niet onder de miserabele marktomstandigheden, belooft hij. Op basis van zijn taxatie van een dividend van 3,25 gulden per aandeel is het rendement voor een belegger nu 3,7 procent, niet veel minder dan op een risicoloze staatslening.

De pressie van de marktomstandigheden gebruikt Shell voor een nieuw rondje reorganisaties. Het bedrijf, dat decennialang de rust van een ministerie uitstraalde, is sinds begin jaren negentig voortdurend in verandering. In Nederland begon het in 1993 met een grootscheepse reorganisatie op de raffinaderijen op Pernis en Moerdijk. In 1995 zette toenmalig president C. Herkströter de hele organisatie op zijn kop. Een massale sanering van de hoofdkantoor-organisatie (Londen en Den Haag) plus bijbehorende laboratoria leidde tot het vertrek van krap een derde van de 4.000 werknemers.

Deze inkrimping en de nu aangekondigde sluiting van de nationale hoofdkantoren in Europa (in Nederland, Engeland, Duitsland en Frankrijk) zijn stappen in het masterplan om het concern te 'transformeren'. Van een log, star bedrijf tot een flexibele, klantgerichte organisatie die snel kan reageren op veranderende wensen van afnemers en van wisselingen op de markt. Om dat te bereiken is het essentieel dat relevante informatie in een hoog tempo door de organisatie wordt verspreid. En dat beslissingen over aanpassingen snel worden genomen.

Wat decennialang voor Shell een groot voordeel leek - een cultuur met sterke landenorganisaties die precies wisten wat zich in hun gebied afspeelde - bleek de laatste jaren juist een belemmering voor alert reageren. De nationale organisaties kostten niet alleen veel geld, ze voerden ook vaak hun eigen politiek, die niet altijd strookte met het belang van het hele bedrijf. Bovendien, en dat is wellicht het belangrijkste argument, wordt Shell bij alle activiteiten geconfronteerd met veranderingen op allerlei fronten tegelijk.

Drie jaar geleden is de matrix-organisatie, met veel invloed voor de landenorganisaties, ingeruild voor een structuur met business committees, gevormd rond de vijf kernactiviteiten van Shell (Exploratie en productie, Chemie, Aardgas, Kolen en Olieprodukten). Deze comité's houden toezicht op de werkmaatschappijen en leggen zelf verantwoording af aan het hoogste bestuursorgaan, het comité van directeuren.

Op papier is een structuur gemakkelijk veranderd, maar de nieuwe plaatjes (met de bijbehorende cultuuromslag) in de praktijk doorvoeren, is een stuk ingewikkelder. Met de sluiting van de nationale hoofdkantoren in Europa lijkt de top van Shell een doorbraak te willen forceren in het moderniseringsproces. Gooi de landenorganisaties door elkaar, zet de werknemers op allerlei verschillende lokaties en je krijgt vanzelf de gewenste integratie. Dat de omstandigheden voor Shell nu tegenzitten, maakt dit tot het perfecte moment om de reorganisatie (die formeel alleen een verhuizing wordt genoemd) op nationaal niveau door te voeren. Onder druk wordt immers alles vloeibaar, zo luidt het credo in de (petro)chemische industrie.