De NS moet niet zielig doen; NS-directeur Rob den Besten over privatisering en dienstverlening

NS-directeur Rob den Besten is zo tevreden over zijn bedrijf - het groeit en is financieel gezond - dat hij het tijd vindt voor een beursgang. Als er tenminste een goed contract met de overheid valt te sluiten, anders kunnen die het handeltje terugkrijgen. Welke strategie kiest Den Besten voor de toekomst, en wanneer zullen de treinen op tijd gaan rijden?

Wanneer samenwerking met concurrent Lovers ter sprake komt, krijgt het anders zo rustige gezicht van NS-directeur Rob den Besten plotseling verbeten trekken. Den Besten: “Met Lovers afspraken maken over kaartjes? Nooit. Omdat Lovers een concurrent is op hetzelfde traject waar ik ook rij. Lovers zegt: ik ga lekker proberen de NS eruit te concurreren, ik doe het anders. Dan zeg ik: nou, doe dat maar. Maar begin niet over kaartintegratie. Als je een ticket koopt bij de KLM zegt British Airways toch ook niet: ik ga u vervoeren.”

De komst van het overigens nog zeer kleine Lovers is een van de vele veranderingen die zich de afgelopen jaren in de Nederlandse spoorwegwereld hebben voltrokken. Ook binnen Den Bestens eigen bedrijf is het snel gegaan. De logge spoorreus van weleer, waar de overheid handen vol geld aan kwijt was, is herschapen in een zelfstandig spoorwegbedrijf, dat zowaar al enige winst boekt en zich noodgedwongen steeds sterker op de markt richt.

Ook de NS-topman zelf kan soms nauwelijks bevatten hoe snel de zaken binnen zijn bedrijf gaan, zoals bijvoorbeeld met de oprichting van Telfort, een joint venture in mobiele telefonie met British Telecom. Den Besten: “Als iemand mij in 1993 zou hebben gezegd: jullie gaan in telecommunicatie, dan had ik hem buitengewoon verbaasd aangekeken: hoe bedoelt u?”

Ook de toestand in het goederenvervoer is ingrijpend gewijzigd. “Cargo, goederen, was rond 1993 het achtste district van de dienst van exploitatie, volstrekt ondergeschikt aan een dominant bedrijf, dat overigens geen normaal bedrijf was maar reizigerstreinen exploiteerde. En nu gaan ze volgend jaar samen met DB-Cargo. Dat is natuurlijk onvoorstelbaar”, mijmert de NS-topman.

Als de werkkamer van Den Besten in het oude NS-hoofdkwartier in Utrecht als maatstaf kan dienen, staat het er momenteel niet slecht voor met de NS: opgeruimd en netjes, maar zonder overdaad en met een modern tintje. Er staat een breed en leeg bureau in het ruime vertrek en enkele metalen stoelen met zwart leer. Aan de wand een abstract modern schilderij. Dossiermappen en een computer zijn opvallend afwezig en blijven geparkeerd bij de secretaresse in een belendende kamer.

Den Besten staat nu zes jaar aan het hoofd van de NS en is van plan zijn huidige contract, dat tot het jaar 2002 loopt, uit te dienen. Zijn zelfstandig geworden bedrijf zit nog midden in een turbulente periode van aanpassing. Den Besten: “Het volgend jaar wordt cruciaal.”

De NS lijkt vooralsnog versterkt uit de verzelfstandiging te voorschijn te komen. Den Besten: “We zijn nu vier jaar bezig met de verzelfstandiging, daarvoor stond die in de voorwas. We liggen heel goed op koers op de meeste punten. Hier en daar zijn we zelfs wat sneller dan gedacht. Dat geldt bijvoorbeeld voor de dienstregeling. Zoiets heeft dus niemand in Europa: in één klap 5 procent meer treinen en 50.000 extra reizigers per dag erbij! Het aantal reizigers is vorig jaar met 6 procent gestegen. Ook de overheid is er zo'n 450 miljoen gulden beter van geworden. Relatief hebben we veel onderdelen van het bedrijf de deur uitgedaan. Ook dit jaar volgt nog de helft van de bouwbedrijven. Financieel zijn we gezond hoewel nog niet helemaal. NS Reizigers schraagde vorig jaar voor het eerst de winst, dit jaar gebeurt dat opnieuw.”

Ondanks de verzelfstandiging blijft de NS echter nog met handen en voeten gebonden aan de overheid, die nog altijd 100 procent van de aandelen in handen heeft en bovendien de spelregels blijft bepalen. Den Besten: “Dat is het spannende bij dit bedrijf. De overheid heeft natuurlijk altijd grote invloed door zijn verkeers- en vervoersbeleid.”

Kunnen de NS'ers de organisatorische verandering in de bedrijfscultuur bijbenen? Het komt nog steeds voor dat je in een weiland wordt geparkeerd, zonder dat er iets wordt omgeroepen?

Den Besten: “Dat is een punt. Er zijn ook een aantal punten, zoals punctualiteit en serviceverlening, waarvan je kunt zeggen: daar hebben we altijd problemen mee gehad. Anderen bij de NS vertellen me: we zijn nu met punctualiteit bezig: dat waren ze in 1981 en in 1985 ook. Dat hoort bij dit soort bedrijven. Dat is ons nog wat minder gelukt, maar de NS doet het vanuit het oogpunt van punctualiteit en klantgerichtheid absoluut niet minder dan vóór de verzelfstandiging. Maar je hebt wel het effect dat een bedrijf datverzelfstandigt automatisch een hoger verwachtingspatroon creëert. Dat had je ook in Engeland, en kijk ook naar KPN. Daar hebben we ook bewust zelf aan meegewerkt.

“Interessant is wel dat de NS-bedrijven die meer op de markt staan die cultuuromslag sneller doormaken. Die voelen de hete adem van een mogelijke concurrent in hun nek, dat geldt voor Materieel, Stations, Telfort, Cargo.

“Als ik met mijn Zweedse collega praat, die een vergelijkbaar proces heeft doorgemaakt, dan hebben die dezelfde reflex tegenover hun klanten. Als ze een probleem hebben, concentreren ze zich op het uitleggen daarvan. Wij hebben een probleem en dat moet u dus heel zielig vinden. Maar u vindt dat als moderne klant helemaal niet zielig. U heeft gewoon een kaartje gekocht en u wilt van Utrecht naar Maastricht en dat wij een probleem hebben omdat er een auto op een overweg tegen een trein is gereden of er is een draadbreuk, daar zit u niet mee.”

Wanneer komt er op elke trein een bordje, zodat je met zekerheid kunt zien waar die naar toegaat? Nu staat er vaak de verkeerde bestemming op.

“Nooit voor 100 procent. Het zijn allemaal mensen. Er is dus altijd iemand die het vergeet. Net zoals u 's morgens ook een keer vergeet om de telefoonbeantwoorder aan te zetten of je vergeet het lichtknopje van de douche. Het blijft mensenwerk. Je hebt laatst kunnen lezen: een op de vijf vliegtuigen heeft een vertraging van meer dan een kwartier. Dat is dus heel veel. Niet als je naar New York gaat, maar op een vluchtje van drie kwartier naar Londen is dat heel veel. Als wij dat hadden gedaan, was dat bij jullie voorpaginanieuws geweest. Schande! Maar waarom hebben zij daar relatief wat minder last van? De KLM en de andere luchtvaartmaatschappijen informeren beter en de opvang is beter.”

Heeft de nieuwe dienstregeling inderdaad tot meer punctualiteit geleid, zoals de bedoeling was?

“Het probleem van dit bedrijf is dat we een volstrekt overspannen dienstregeling rijden op een te klein net. Fundamenteel is dat de oorzaak van de vertraging. De keuze waar we voor stonden was: maken we echt een slag? Durven we dat aan? We hebben dus 5 procent meer treinen ingezet. Hé, zullen sommigen zeggen, die jongens zijn knettergek, die hebben een overbelast net en die pompen er nog meer in. Dat is niet zo. We zijn weliswaar met meer treinen gaan rijden, maar de dienstregeling is tegelijkertijd robuuster gemaakt. In veel treinen zaten wankele omlooptijden.

“Een voorbeeld: een notoir slechte trein is de Beneluxtrein. Daar heb je geen greep op. Die komt uit België, op een moment x aan de grens en moet dan over het drukste deel van het netwerk. Die loopt dus met alle werkzaamheden bij Dordrecht en Rotterdam ook de grootste kans op vertraging. Als die in Amsterdam komt, moet hij ook nog even schoongemaakt worden en hij moet ook weer terug. Daar loop je klem mee. Dus hij gaat ook weer te laat terug. Dan komt hij te laat in België aan. Dan is je hele dienstregeling over zo'n dag verstoord.

“Wat kun je dan doen? Je kunt een extra treinstel inzetten. Dat kost veel geld. Je zet er permanent een in Amsterdam klaar, zodat als de ene te laat in Amsterdam komt, je kan wisselen. Ik noem de Benelux als voorbeeld maar we doen dat met een heleboel treinen. Wat je ook kunt doen is de tijden verruimen aan het eind. Dat heeft vaak hetzelfde effect, want dat betekent dat je ook meer machinisten nodig hebt.

“Ons punctualiteitsniveau ligt sinds de nieuwe dienstregeling hoger dan vorig jaar. Maar we zijn niet immuun voor tegenslagen. Wat denk je van een paar weken geleden? Een bommelding in Almelo, een aanrijding op een overweg in Groningen en een zelfdoding in een Schipholtunnel. Dan is het dweilen met de kraan open. Uiterlijk eind volgend jaar wil ik een stabiele punctualiteit van 87 procent hebben. Dat is het doel.”

Baart het gebrek aan machinisten en conducteurs u zorgen?

“Jazeker. Want we hebben ze broodnodig. We rijden meer treinen, dus we hebben meer conducteurs en machinisten nodig. Daar komt de verkorting van de werkweek nog bij. Maar we gaan ook een beetje last krijgen van de economie. Met name in de Randstad is de concurrentie om personeel aanzienlijk. En ten slotte willen we ook meer reservepersoneel.

Wat is uw strategie inzake het lokale vervoer?

“Onze strategie is eigenlijk gebaseerd op drie pijlers. Om te beginnen willen we uitbreiden en groeien in activiteiten samen met iemand anders. Daar zijn drie voorbeelden van: de hogesnelheidslijnen. Daar wil je met een sterke partij in. Dat doen we dus met Schiphol en de KLM. Het tweede voorbeeld is de samenwerking met DB Cargo in Rail Cargo Europe. Daar geldt dezelfde filosofie: wij zijn zelf te klein, DB is krachtig, wij zoeken een sterke partner en brengen ons bedrijf onder in een combinatie. Een derde voorbeeld is Telfort. We zouden nooit op het idee zijn gekomen alleen in telecommunicatie te gaan. Dat is de ene pijler: het samen met derden sterk worden. Dat betekent dus vaak dat je een minderheid hebt.

De tweede pijler, dat zijn de kernactiviteiten, dat is NS Reizigers, dat is NS Stations, dat is NS Vastgoed, daarmee sluit je niet uit dat je niet een keer een partner zoekt, maar dat doen we in beginsel toch zelf. NS Reizigers heeft de opdracht: je groeit en je doet dat tegen redelijke tarieven en je zorgt voor jezelf en je maakt winst. Nu kom ik bij de derde pijler. De dingen die een ander beter kan doen dan jezelf kun je beter onderbrengen bij anderen. Nou dat hebben we ook al op grote schaal gedaan buiten NS Reizigers. Ons beleid is erop gericht terug te treden uit regionale bedrijven. In principe zijn wij natuurlijk grote-afstandvervoerders en geen regionale vervoerders. Dat is onze kracht.''

Heeft u een plan voor deelname in de hogesnelheidslijn ingediend?

“Wij hebben natuurlijk ingetekend op de hsl. Wij zijn natuurlijk puur geïnteresseerd in de exploitatie van dat ding. De stations en vastgoed zijn al van ons en wij willen dat uitbaten. Op de binnenlandse shuttle op het net van de hsl willen we dat product samen met de KLM en Schiphol verder ontwikkelen. Op Schiphol hebben we een gemeenschappelijk probleem: hoe krijgen we op de korte afstand zoveel mogelijk mensen in de trein? Vandaar dat we een letter of intent getekend hebben.

“Zij zijn natuurlijk veel sterker in reserveringssystemen en ticketing dan wij. Wij denken dat we iets beter treinen kunnen rijden dan de KLM. Dat denkt de KLM trouwens ook. Dus dat gaan we met elkaar doen. Uiteindelijk moet het zo zijn: je koopt een ticket, het bekende IATA-ticket, waarbij het eerste velletje een vlucht is en het tweede een treinreis.”

Als je zo'n bedrijf verzelfstandigt ligt een beursgang in het verschiet? Wat moet je het eerst doen? Eerst concurreren en dan naar de beurs of andersom?

“Dat wordt me meer gevraagd. Hanja Maij-Weggen is ermee begonnen. Toen KPN naar de beurs ging zei ze, dan kan de NS wel in 1998. Sindsdien mag ik steeds uitleggen waarom het nog niet zo ver is. Financieel liggen we zo op koers dat een beursgang binnen bereik komt. Als je ziet hoe NS Reizigers - en dat is toch uiteindelijk de bepalende factor - het vorig jaar en dit jaar doet, dan zeg ik: het moet binnenkort kunnen.

“Ik ben erg voor die privatisering, niet als ideologie. Voor een bedrijf is het anders als je een beursnotering hebt. Dan gaan mensen anders reageren, ook je management. Het doel wordt concreter. Het belang van een goed resultaat wordt concreter. De tweede reden is dat het je toegang verschaft tot de kapitaalmarkt. Wij hebben nu een aandeelhouder die niet investeert, niet wil investeren. En de derde is dat het goed is voor het bedrijf als dat niet één aandeelhouder heeft. Om die redenen ben ik ervoor.

Overigens, het is niet de eerste prioriteit. Daarmee kom ik bij het antwoord op uw vraag: Ik hoop dat het gebeurt, ik hoop dat het goed gebeurt, ik hoop dat het zorgvuldig gebeurt. Maar de enige die bepaalt wanneer we naar de beurs gaan is de belegger. Want die moet het toevallig kopen. En die belegger die koopt het niet als hij niet de zekerheid heeft dat dat bedrijf bedrijfseconomisch zelfstandig blijft. Dat is nog steeds niet helemaal zeker. De overheid kan nog ons nog steeds verrassen met een hoge heffing voor het gebruik van de infrastructuur en dan is geen enkele belegger meer geïnteresseerd.''

Liggen de belemmeringen voor zo'n beursgang dan nu voornamelijk in de regelgeving en niet zozeer op financieel terrein?

“Ik ben hier destijds aangetrokken om de NS economisch te verzelfstandigen. Als je zodanig gaat ingrijpen dat dat niet meer kan, dan is het einde oefening. Privatisering is de volgende fase na bedrijfseconomische verzelfstandiging. We waren een overheids-nv, die eerst gestroomlijnd is en zich heeft omgevormd. Ik voel me nu geen overheids-nv. Absoluut niet. We zijn wel een bedrijf met één aandeelhouder. We waren een echt overheidsbedrijf - gesubsidieerd, log. Je stroomlijnt je consolideert. Nu zit je in de fase dat je je een echt bedrijf voelt. We praten hier veel over het resultaat. De drie onderwerpen die in deze kamer het meest aan de orde komen zijn: de kwaliteit, de veiligheid en het bedrijfsresultaat.

“Als we een goed contract kunnen sluiten met de overheid en een goede concessie kunnen krijgen, dan komt de volgende fase van een privatisering binnen bereik. Lukt dat niet, dan zeg ik tegen de overheid: neem dat handeltje dan maar terug.”