De wonderen van General Electric

Jack Welch speaks; Wisdom from the world's greatest business leader. Door Janet Love. ISBN 0 471 24272 1, ± ƒ 45,-

Jack Welch and the GE way; Management insights and leadership secrets of the legendary CEO. Door Robert Slater. ISBN 0 07 058104 5, ± ƒ 65,-

General Electric is het bedrijf met de hoogste beurswaarde ter wereld en het is volgens een onderzoek van het zakenblad Fortune de meest bewonderde onderneming van de Verenigde Staten in 1998. Die status heeft GE voor een groot deel verworven dank zij topman Jack Welch. Diens motto is dat je nooit tevreden mag zijn; het kan altijd beter.

Welch, die slechts enkele interviews per jaar geeft, heeft zelf meegewerkt aan twee boeken die onlangs over hem en GE zijn verschenen. Het gevaar met dit soort boeken is dat het hagiografieën worden. Zonder de medewerking van het concern zou echter veel informatie worden gemist. Janet Lowe is er nog redelijk in geslaagd een kritische afstand tot Welch te bewaren, maar Robert Slater, wiens derde boek over Welch dit is, is te dicht bij de topman op schoot gekropen.

GE boekte vorig jaar een nettowinst van 8 miljard dollar op een omzet van 90 miljard. Het concern maakt onder meer vliegtuigmotoren, koelkasten, gloeilampen en plastics is eigenaar van een tv-station (NBC). Het snelst groeiende bedrijfsonderdeel en het juweel in de kroon is GE Capital Services dat de grootste leasevloot ter wereld overziet met 900 vliegtuigen, 188.000 treinwagons, 750.000 auto's, 120.000 vrachtwagens en 11.000 satellieten.

Welch wil er niets van weten het concern op te splitsen. Hij geeft toe dat veel onderdelen prima een zelfstandig bestaan zouden kunnen leiden, maar ziet een grote meerwaarde in de mogelijkheid van elkaar te kunnen leren, op voorwaarde dat er geen schotten tussen de bedrijfsonderdelen worden opgetrokken. Leren is heilig voor de topman, of beter gezegd: snel handelen naar het geleerde. GE besteedt ongeveer 500 miljoen dollar per jaar aan onderwijs en training en dat bedrag loopt op.

Toen Welch het roer in 1981 overnam, was de nettowinst van GE net met 9 procent gestegen tot 1,7 miljard dollar. De ruim 400.000 werknemers waren trots op de onderneming waarvoor ze werkten en haar rijke historie. De uitvindersgeest van Thomas Edison waarde er nog rond. GE was het enige bedrijf dat al vanaf de oprichting deel uitmaakte van de Dow Jones-index aan Wall Street. De zon scheen en leek te blijven schijnen.

Welch was erop uit het dak te repareren terwijl de zon scheen. Hij deelde de conclusie van velen niet dat GE een prachtige toekomst wachtte. Hij nam het bedrijf op de schop. GE moest leaner en meaner worden om de internationale concurrentie voor te blijven. Welch wilde alleen de bedrijfsonderdelen behouden die nummer 1 of 2 waren op hun markt of de potentie hadden dat snel te kunnen worden. De rest moest worden gesloten of verkocht. Het aantal personeelsleden werd met een derde verminderd: van 412.000 tot 279.000. Maar liefst 348 bedrijfsonderdelen werden gesloten of verkocht. Die brachten samen 10 miljard dollar op. Welch investeerde 18 miljard dollar in de bedrijven die onder de GE-paraplu bleven en kocht voor 17 miljard dollar van buiten aan.

Zijn rigoureuze aanpak leverde hem de bijnaam Neutron Jack op. Analoog aan de neutronenbom liet hij de fabrieken staan en verwijderde hij de mensen. Welch vindt die bijnaam zelf onterecht. Als hij toen niet had ingegrepen, waren de gevolgen later veel erger geweest, zo meent hij. De meeste mensen die moesten vertrekken, hebben volgens hem elders een baan kunnen vinden.

De medewerkers die bij GE mochten blijven, hadden echter de bibbers in de knieën. De onzekerheid over hun toekomst was groot. Welch besefte dat hij die instelling moest veranderen. Hij propageerde een culturele revolutie door middel van het Work-Out-programma. De werkvloer weet vaak het meeste van de processen in de onderneming, dan moet de macht om zaken te veranderen daar ook komen te liggen, zo meende hij. Er werd een einde gemaakt aan de mythe dat het topmanagement het altijd het beste weet.

Medewerkers uit alle lagen van de organisatie werden bijeengebracht in driedaagse sessies. Aan het einde daarvan werd de verantwoordelijke manager voor de groep gezet om te luisteren naar de verbeteringsvoorstellen die in die sessie naar voren waren gebracht. Hij had drie mogelijke reacties: de voorstellen ter plaatse overnemen, of afwijzen, of om meer informatie vragen.

In het begin leidden de sessies tot niets of tot een waslijst van klachten over het management. Toen die fase voorbij was, werden de meeste voorstellen overgenomen. Ze leidden tot een grote productiviteitsstijging. “We staan voortdurend verbaasd over hoeveel mensen doen terwijl het management hun niet zegt wat ze moeten doen”, aldus Welch. Leiders moeten er volgens hem hun religie van maken om voortdurend toegankelijk te zijn.

Welch wil dat GE de ziel van een klein bedrijf heeft in het lichaam van een moloch. “GE is een informeel bedrijf”, zegt hij graag. “We run this place like a family grocery store.” Hij beschouwt het als zijn taak om ideeën over te dragen, middelen toe te wijzen en vervolgens uit de weg te gaan. Als de goede mensen zijn benoemd op de goede plaatsen, gaat er heel veel vanzelf. “Most managers overmanage”, aldus Welch.

GE is nu bezig een slag naar betere kwaliteit te maken. Het programma waarmee het bedrijf dat doet - Six Sigma, overgenomen van Motorola - is niet uniek, de obsessie waarmee de doelstelling wordt nagejaagd wel. Welch wil dat GE zo'n unieke kwaliteit gaat leveren dat het de enige serieus te overwegen aanschaf wordt. GE wil niet zo maar beter zijn dan de concurrentie, maar letterlijk 1000 of 10.000 keer zo goed. Het streven is om in 2000 3,4 defecten per miljoen handelingen te bereiken. GE heeft in 1996 200 miljoen dollar geïnvesteerd in het kwaliteitsprogramma en er voor 170 miljoen dollar de vruchten van geplukt. In 1997 waren de opbrengsten al 600 miljoen dollar tegen kosten van 300 miljoen. In 1998 zullen de kosten oplopen tot 450 miljoen, maar zullen de opbrengsten het miljard overstijgen.

Het hele management krijgt een speciale kwaliteitstraining, die een groene band, een zwarte band of een zwarte meesterband oplevert. Ze worden afgerekend op hun prestaties in die training. “Als je geen band haalt, krijg je geen promotie.”

De kwaliteitsdoelstelling is een voorbeeld van stretch, een lievelingsmethode van Welch. Stretch komt neer op het onmogelijke doen, bijvoorbeeld een apparaat maken met de helft van de onderdelen in de helft van de tijd tegen de helft van de kosten. Essentieel is niet weten hoe je de doelstelling kunt halen. Managers worden zo gedwongen 'out of the box' te denken. Dat levert vaak veel betere resultaten op dan het eeuwige voorwaarts gaan in kleine stapjes.

De toekomst van GE ligt volgens Welch in de dienstverlening. Onder aanvoering van GE Capital Services zal het belang van diensten toenemen tot 80 procent van de winst en 70 procent van de omzet in 2000. GE Aircraft Engines zal niet langer alleen vliegtuigmotoren bouwen maar ook onderhouden; en dat niet alleen van GE zelf, maar ook van andere fabrikanten. Ook in andere divisies neemt de aandacht voor dienstverlening toe. GE zal echter nooit een zuivere dienstverlener worden, zo meent Welch. Producten blijven essentieel om klanten te trekken. “Without products, you're dead.”