Friese 'bonk energie' topman Procter

Procter & Gamble, het Amerikaanse concern voor consumentenproducten, heeft gisteren een reorganisatie aangekondigd. De Fries Durk Jager (55) wordt per 1 januari 1999 eerste man. Een gesprek met Jager en John Pepper, de huidige topman.

ROTTERDAM, 10 SEPT. Voordat de beurs van New York gisteren opende, maakten bestuursvoorzitter John Pepper en tweede man Durk Jager van Procter & Gamble aan financiële analisten bekend hoe het concern gaat reorganiseren. Later op de dag nam het duo tijd voor een telefonisch interview vanuit het hoofdkantoor in Cincinnati (Ohio).

P&G, maker van ondermeer Ariel-waspoeder en Pampers-luiers, wijzigt zijn geografische opzet (vier regio's) in een indeling met zeven productgerichte global business units.

Doel blijft verdubbeling van de omzet - nu 70 miljard gulden - in het boekjaar 2005-'06. Dat vraagt om 8 tot 9 procent groei per jaar.

Meneer Pepper, is het voor het eerst dat een Nederlander de leiding krijgt van een Amerikaans bedrijf van de grootte van P&G? En hoe zal dat vallen bij de Amerikaanse beleggers?

Jager, lachend: “We nemen de boel hier over. Ik ben niet de enige. Cor Boonstra zat bij Sara Lee, Onno Ruding zit bij Citibank.”

Zij waren of zijn niet de hoogste man.

Pepper: “Durk, hoe lang zit je al bij het bedrijf? 28 jaar? U hoort het. Ze kennen hem hier al een tijdje. En hij wordt de meest bereisde en internationale voorzitter ooit bij P&G.”

Wanneer was uw eerste ontmoeting met Jager?

Pepper: “Begin jaren tachtig, in Wenen, waar hij landenmanager was. Daar is hij al begonnen met wat hij hier later tot bloei heeft gebracht: versimpelen en standaardiseren. In Oostenrijk deden ze alles anders, andere reclames, andere verpakkingen, speciale wensen van de klanten. Daar heeft Durk toen snel lijn in gebracht. Hij was één bonk energie.

“En in de bergen leerde ik zijn voorliefde voor wijn kennen.”

Jager: “Daar word ik hier mee geassocieerd, met wijn.”

Hoe zou u zelf uw managementstijl omschrijven?

Jager: “Direct, gefocust, strategisch - er zijn maar een paar dingen die er echt toe doen. En ik bezoek graag de loopgraven, ga zelf op pad, naar de fabrieken kijken, met medewerkers praten, met onze klanten, de supermarktketens.”

U heeft voor de reorganisatieplannen advies ingewonnen bij andere bedrijven. Hoe gaat dat?

Jager: “Je belt op en vraagt of je langs mag komen. En niemand zei nee. We zijn bij zo'n tien bedrijven geweest, op verschillende niveaus in de organisatie. Bij General Electric, bij Nestlé, bij Hewlett Packard, bij Coca-Cola en Lucent. Nee, Unilever en Colgate-Palmolive stonden niet op het lijstje.”

Een consultant betaal je gewoon per uur. Hoe bedank je collega's voor hun tijd?

Pepper: “We doen hetzelfde terug. Zij komen hier kijken hoe wij bezig zijn met ons merkenbeleid of met productontwikkeling. Maar ik moet toegeven dat we tot nu toe veel meer te horen hebben gekregen dan dat we zelf hebben kunnen vertellen.”

In uw nieuwe structuur ligt de winstverantwoordelijkheid niet meer bij regio's maar bij productcategorieën als luiers of wasmiddelen. Dat is precies andersoms als bij uw concurrent Unilever.

Jager: “Klopt. We volgen het voorbeeld van technologiebedrijven als Hewlett Packard of Xerox die al werken met business units. Dat is verreweg de beste manier om snel te kunnen werken. In Brazilië zijn de afgelopen jaren belangrijke productintroducties vertraagd omdat de landenorganisatie ze tegenhield.”

Behalve een nieuwe structuur, pleit u ook voor een cultuuromslag. U gebruikte de woorden innovatie, snelheid en 'stretch'. Wat is stretch?

Jager: “Je hebt 'management by objectives', dat was een prachtige methode voor de jaren zeventig en tachtig. Maar het vaststellen van die doelen - de onderhandelingen tussen het topmanagement en andere delen van de organisatie - begon een tijdrovend spelletje te worden. Nu mogen mensen zelf hun doelen stretchen (uitrekken). Ik heb liever iemand die 20 procent groei belooft en er 15 realiseert dan iemand die 5 belooft en er 10 realiseert. We mogen meer risico's nemen. De angst om te falen moet verdwijnen - we zijn er om daar van te leren.”

De groeipercentages die u belooft lijken ook wat ver uitgerekt. In vergelijking met de cijfers van Europese concurrenten (3 tot 6 procent in het laatste kwartaal) en met uw eigen groei in het huidige kwartaal, ongeveer 2 procent. Zijn ze wel realistisch? Wat gebeurt er als er een recessie om de hoek komt kijken?

Pepper: “We hebben altijd te maken met recessies - zeker als je denkt in een periode van tien jaar. Daar moeten we mee leven, zoals we nu leven met de recessie die er al is in een groot deel van de wereld. Maar wij verwachten door deze reorganisatie, die hard nodig is, weer versneld te kunnen groeien. We hebben deze plannen samen ontwikkeld en Durk is de man die ze gaat invoeren.”

Durk I. Jager, zoon van Oene en Meintje, is op 30 april 1943 geboren in het Friese Haskerland. Hij volgde de HBS in Heerenveen en studeerde vliegtuigbouwkunde in Delft en economie in Rotterdam. Op 1 april 1970 begon hij bij Procter & Gamble als assistent-brandmanager. Tien jaar later vertrok hij definitief uit Nederland. Via Oostenrijk (1980-1982) en Japan (1982-1987) kwam hij in de Verenigde Staten terecht. In 1989 werd hij lid van de raad van bestuur, twee jaar later kreeg hij als eerste niet-Amerikaan de verantwoordelijkheid voor de Amerikaanse regio. De afgelopen drie jaar was hij als president en chief operating officer tweede man naast John pepper. Vanaf 1 januari 1999 wordt hij chief executive officer, vanaf 1 september volgend jaar tevens chairman of the board (bestuur plus commissarissen). De functie van COO wordt niet opnieuw vervuld.

Jager is sinds janauri 1965 getrouwd met Ingrid Baart. Ook zijn twee zoons wonen in de Verenigde Staten.