Lotgevallen van een trotse Gelderse machinefabriek; De gevaarlijke wereld van Thomassen

Het begon als een smederij aan de rand van de Gelderse Vallei en groeide uit tot een turbine- en compres- sorenfabriek van allure. Maar Thomassen (ooit van Shell en later van RSV) heeft de markt en de eigen mogelijkheden vaak schromelijk overschat. Verschillende industriële diehards trachtten het bedrijf op te stoten in de vaart der volkeren. Hoe hoog de verliezen ook opliepen, hoe de markt ook tegenzat, welke ver- keerde inschattingen het management ook maakte, altijd zag men weer licht aan het einde van de tunnel. Vijfmaal ging een beursgang niet door. Na de zoveelste sanering blijft nog slechts een schim over van een belangrijke industriële werkgever in de regio.

Ingrid Terpstra, hoofd financiële en juridische zaken van Thomassen International, kan het zich nog herinneren als de dag van gisteren. Op haar eerste werkdag bij het bedrijf twintig jaar geleden kreeg zij meteen een fles wijn cadeau. Een presentje van het management van Thomassen aan de werknemers na het binnenslepen van een Algerijnse order voor de levering van een kant-en-klaar bedrijf voor energieopwekking, turnkey-projecten in vakjargon geheten. Thomassen, dat tot op dat moment bekendheid genoot als bedrijf dat gasturbines en compressoren maakte, beleefde daarmee zijn finest hour.

Het bedrijf, ingeklemd tussen de Veluwe en de IJssel, maakte deel uit van het Rijn-Schelde-Verolmeconcern (RSV), maar voelde zich op het hoogtepunt van zijn macht (begin jaren tachtig werkten er 1.400 mensen bij Thomassen) sterk genoeg om een nieuwe wereld binnen te stappen. Een gevaarlijke wereld naar later bleek. Gebrek aan ervaring met dergelijke totaalprojecten werd Thomassen al snel fataal. De boetes die de Algerijnen - onder meer wegens tijdsoverschrijding en problemen met toeleveranciers - indienden, overtroffen al snel het totale bedrag van de order. Met de Algerijnse overheid bleek niet te praten over een schikking, waarna Thomassen als een dief in de nacht uit Algerije vertrok.

Onder de dekmantel van een paasvakantie werden alle Thomassen-medewerkers in 1982 naar Nederland gehaald. Slechts zes mensen bleven achter om de enige elektriciteitscentrale waarvan de bouw gestaag vorderde te bewaken. Maar uit angst voor een gijzeling werden ook deze werknemers onder de codenaam 'operatie Paashaas' naar Nederland gehaald. Met een klein vliegtuig werden zij het land uitgesmokkeld, laag vliegend langs de bergen om de radar te ontwijken.

In totaal leverde de aanvankelijk bejubelde 'Algerije-order' Thomassen een verlies op van 230 miljoen gulden. Een jaar later liep Thomassen een bedrag mis van 350 miljoen gulden omdat te laat werd gereageerd op een order uit Rusland voor een gigantisch pijpleidingproject. Verliezen die weliswaar werden afgedekt door moeder RSV, maar in het eindrapport aan de Tweede Kamer na de parlementaire enquête naar de uiteindelijke ondergang van RSV in 1983 werd Thomassen aangemerkt als een van de drie nagels aan de doodskist van RSV.

Thomassen zelf werd via een sterfhuisconstructie in '83 verzelfstandigd uit de failliete boedel van het scheepsbouw- en machineconcern. Waaruit opnieuw bleek dat de in 1906 in Arnhem opgerichte smederij van Geurt Thomassen over een lange adem beschikte. Erger was dat uit het verleden totaal geen lering werd getrokken. Nauwelijks vijftien jaar later zijn het opnieuw de zogeheten turnkey-projecten die Thomassen opnieuw aan de rand van de afgrond hebben gebracht. Dit keer in Turkije en Hayes in Engeland. Vooral op het project in Turkije wordt zwaar verlies geleden. Al komen de rekeningen daarvoor dit keer niet terecht bij RSV maar bij Deutsche Babcock uit Oberhausen, de nieuwe moeder van Thomassen.

Vorige week werd bekend dat Thomassen gedwongen is te stoppen met de bouw van gasturbines. De drie andere bedrijfsonderdelen van Thomassen, een servicepoot, een machinefabriek waar gespecialiseerde onderdelen voor grote machines worden gemaakt en bewerkt en de bouw van compressoren, worden verzelfstandigd of verkocht. Van de eens zo trotse fabriek die in de jaren tachtig nog werd aangemerkt als 'het mooiste bedrijf uit de regio' is na de vele reorganisaties niet veel overgebleven. Interim-manager Kees Hoogendijk: “Ik schat dat we na een nieuwe reorganisatie waarbij zo'n 140 man weg moeten, ongeveer 350 werknemers overhouden.”

Daarmee is een voorlopig einde gekomen aan een aantal tumultueuze saneringen bij Thomassen in de loop der jaren waardoor de motivatie onder het personeel bepaald niet is toegenomen. “Maar misschien is nog erger dat er weer een uniek stukje industrie - het maken van gasturbines - uit Nederland dreigt te verdwijnen”, zegt Arno Dahlmans van FNV Bondgenoten. “Ook heeft Thomassen geen enkel beslissingsrecht meer over zijn eigen toekomst. Want die beslissingen worden genomen bij Babcock. Een bedrijf dat tot overmaat van ramp honderden miljoenen verlies maakt en daardoor ook geen helpende hand kan toesteken.”

Over de oorzaken die tot het drama bij Thomassen hebben geleid, lopen de meningen uiteen. Voor de voorzitter van de centrale ondernemingsraad, Henk Stoelwinder, staat vast dat de Gelderse Ontwikkelingsmaatschappij, ABN Amro Participaties, NPM en Alpinvest in 1993 en 1996 een veel te hoge prijs van Babcock hebben gekregen voor Thomassen. Een prijs die was gebaseerd op de resultaten van het topjaar 1991. Thomassen kon op de inzakkende olie- en energiemarkt die ambities de jaren daarna niet waarmaken. Vijf keer moest het bedrijf zelfs een beursgang afzeggen. De ene keer was het de markt, een andere keer de koers van de dollar - een sleutelvaluta in de branche van Thomassen - steeds was er wel een andere reden om een beursintroductie uit te stellen. Bovendien had de beurs na het echec rondom de introductie van Smit Transformatoren slechte ervaringen met industriefondsen. Uiteindelijk waren het de financiële problemen bij moeder Babcock die een gang naar de beurs voor Thomassen definitief blokkeerden.

Babcock heeft een hoge prijs betaald voor Thomassen en heeft door de zich opstapelende verliezen zelf dringend geld nodig. Misschien dat het daarom een bod van General Electric op Thomassen als te laag bestempelde. De Amerikanen deden maandenlang boekenonderzoek bij Thomassen en leken aanvankelijk bereid het gestroomlijnde bedrijf over te nemen. Thomassen voerde daarvoor zelfs begin dit jaar een nieuwe sanering uit die opnieuw bijna 400 banen kostte. Maar tijdens de onderhandelingen veranderde de strategie van GE, dat een nieuwe turbinefabriek in Italië had gekocht en plotseling werd geconfronteerd met een teruglopende vraag op de markt naar turbines en de Azië-crisis.

Op dit moment toont GE alleen nog belangstelling voor de servicepoot van Thomassen omdat het niet in verdere productiecapaciteit van gasturbines is geïnteresseerd. De vraag op de markt van gasturbines is 25.000 megawatt per jaar. De productiecapaciteit bedraagt wereldwijd 40.000 megawatt.

Alle betrokkenen zijn het erover eens dat GE een ideale moeder voor Thomassen geweest zou zijn. De Amerikanen beheersen volgens Hoogendijk tweederde van de wereldmarkt voor gasturbines van 20 tot 80 megawatt en zijn financieel een sterke partner. Een eerste vereiste voor een bedrijf dat zich op de markt begeeft voor turnkey-projecten, die keiharde bankgaranties vereisen.

Maar Thomassen heeft zowel de markt als de eigen mogelijkheden in het verleden schromelijk overschat. Dat bleek zelfs uit de opstelling van het management van het bedrijf door de jaren heen, bestaande uit industriële diehards, die hun sporen in de industrie voor zware kapitaalgoederen bij andere bedrijven ruimschoots hadden verdiend. In de loop der jaren zwaaiden mannen als Alblas, Idema, maar vooral Herrema, Magendans en Kroese de scepter bij Thomassen. Zij lieten daarbij geen middel onbenut Thomassen op te stoten in de vaart der volkeren. Hoe hoog de verliezen ook opliepen, hoe de markt ook tegenzat (eind jaren tachtig werd er twee jaar achter elkaar zelfs geen enkele gasturbine verkocht), welke verkeerde managementinschattingen er ook werden gemaakt, altijd zag men weer licht aan het eind van de tunnel. Tiede Herrema - onder wiens leiding ook 230 werknemers gedwongen werden de fabriekspoort definitief achter zich te sluiten - vergeleek Thomassen met een rijdende trein. Hij had bij Akzo al een gijzeling door IRA-terroristen overleefd en zou ook Thomassen er als crisismanager wel doorheenslepen. “Als je als trein over een wissel heenrijdt dan piept en kraakt het, maar nu zijn we de wissel voorbij.”

Zijn koers werd voortgezet onder zijn opvolger Magendans, die niet alleen het eigen vermogen van Thomassen, de winst en de omzet opvoerde, maar ook het personeelsbestand weer boven de 700 wist te brengen. Magendans was het type vechter die de harde dialoog niet schuwde. Een lokale directeur van ABN Amro die constateerde dat de kaspositie van Thomassen toen al niet overhield en constateerde dat het bedrijf maar drie procent van de wereldmarkt bediende en “dat dit niet erg veel was”, werd terstond van repliek gediend. “Ik heb hem er op gewezen dat ABN Amro aan een dergelijk percentage in de bankwereld bij lange na nog niet toe is. Dus dat dit allemaal wel meevalt.”

Ook ontstak Magendans in woede richting Den Haag toen Rolls Royce Thomassen op prijs aftroefde voor de turbines van twee fregatten. Snerend liet hij toenmalig staatssecretaris van Defensie Gmelich Meijling weten: “Ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat sommige bedrijven in bij de marine in Den Haag een betere ingang hebben dan wij.”

Maar ook onder de leiding van Magendans werd Thomassen in twee fases ondergebracht bij Deutsche Babcock en werden de contracten getekend voor de projecten die het bedrijf nu in grote problemen hebben gebracht. Kwalijk genomen wordt dat Magendans allemaal niet. Het was Magendans al snel duidelijk geworden dat het alleen leveren van gasturbines het bedrijf in een nadelige positie bracht ten aanzien van concurrenten die in staat waren totale projecten aan te bieden. Daarbij moet niet alleen worden gedacht aan giganten als GE, ABB, Siemens of Mitsubishi, maar ook aan kleinere spelers. Thomassen is toen weer totale gasturbine-installaties gaan aanbieden. Daarna nam de vraag op de markt toe naar complete warmtekrachtcentrales. Om hier als main-contractor of partner te kunnen optreden was Thomassen een te kleine speler. De verkoop van Thomassen aan Babcock leek de oplossing. Babcock was niet alleen gespecialiseerd in de bouw van kleine energiecentrales, gasturbines en compressoren, maar ook complementair wat het eigen productenprogramma van Thomassen betrof. Ook op het gebied van de compressorenbouw bleek synergie mogelijk.

Maar alleen in 1996 al leed Babcock een verlies van 500 miljoen gulden en de banken dreigden de kredieten te stoppen. Verkoop van Thomassen leek op dat moment een betere optie voor Babcock dan samenwerking. Hoewel het Duitse bedrijf zich tot de dag van vandaag voorbeeldig gedraagt. “Thomassen heeft een negatieve cashflow, maar alle rekeningen worden door Babcock betaald”, zegt Dahlmans.

Maar Thomassen had inmiddels ook andere problemen. Een groot deel van de productielijn was gebaseerd op licenties. Elliot verleende een licentie voor centrifugaalcompressoren, General Electric verleent een licentie voor de bouw van gas- en stoomturbines. De zuigercompressoren van Thomassen zijn een eigen product. De kwetsbaarheid van deze situatie bleek toen Elliot in 1987 haar licentie met Thomassen niet verlengde. Daardoor viel niet alleen een derde van de omzet weg maar moesten opnieuw 270 werknemers bij het bedrijf verdwijnen. Het contract met General Electric is in 1994 met tien jaar verlengd tot 2004.

Door het moratorium in Nederland in 1994 voor de bouw van warmtekrachtcentrales was Thomassen genoodzaakt 80 procent van zijn omzet in het buitenland te genereren, het podium waar de concurrentiestrijd het hevigst is. Halverwege de jaren negentig daalden de prijzen met gemiddeld 20 procent. Hevige dollarfluctuaties zetten de activiteiten van Thomassen nog meer onder druk. Alleen bedrijven met een sterke positie in een grote thuismarkt konden zich in de concurrentiestrijd enigszins handhaven. In dat klimaat kon Thomassen de torenhoge ambities om kant-en-klare bedrijven voor energieopwekking - zoals bij het project in Turkije - af te leveren al helemaal niet waarmaken.

Na het vertrek van Magendans, die met pensioen ging, werd vorig jaar Erik Kroese aangesteld bij Thomassen. Hij verdween na een conflict met de commissarissen. Volgens Dahlmans omdat Kroese - voormalig topverkoper van Fokker - van Babcock niet persoonlijk de klanten meer in Amerika mocht opzoeken. Kroese stapte op, maar niet dan nadat ook hij eind vorig jaar bekend moest maken dat opnieuw bij Thomassen banen moesten verdwijnen.

Interim-manager Kees Hoogendijk probeert nu orde op zaken te stellen. Hij denkt met de drie business-units van Thomassen die verzelfstandigd worden winstgevend verder te kunnen. Vooral de service-unit van Thomassen kan een interessante en lucratieve aangelegenheid voor het bedrijf zijn. Hoogendijk trekt een vergelijking met Stork, dat op dit terrein ook uitstekende zaken doet. Hij sluit zelfs niet uit dat Thomassen-services een interessant overnameproject voor Stork is.

Het bedrijf van Thomassen in Rheden zal in wat voor afgeslankte vorm dan ook altijd wel blijven bestaan. Maar de tijden dat een groot deel van de werkzame bevolking in Rheden en De Steeg emplooi vond bij de trotse machinefabriek zijn definitief voorbij.

    • Marc Serné