Wow! Tom Peters!

'Banen wegsnijden is moeilijk; banen creëren is geniaal.' 'Men kan niet in twee keer over een kloof springen.' 'Weg met empowerment! Leve de o-n-d-e-r-n-e-m-e-r! Leve de Business Unit van Eén!' Ook zonder de kop boven dit stukje weten de kenners: we zijn in Tom Peters-land. Peters' nieuwste boek, The Circle of Innovation (Hodder & Stoughton, 1997), is weliswaar 500 pagina's dik, maar leest vlot, want het is weer een 'overhead-boek' met veel in het groot afgedrukte kreten, citaten en foto's.

Tom Peters, die naar men beweert 50.000 dollar per lezing beurt, deelt na afloop zijn overhead-sheets maar spaarzaam uit, maar verzamelt ze om de zoveel jaar in een nieuw boek. Twee keer kassa, en waarom ook niet? In vijftien hoofdstukken maakt Peters zijn innovatiecirkel rond. Vijftien centrale ideeën, zoals 'vernietiging is cool', 'alle waarde komt van de professionele diensten', 'vrouwen zijn de baas' (vrije vertaling van 'It's a woman's world') of 'creëer golven van lust', worden verder opgesplitst in tientallen subideeën. Zo kom je al gauw aan honderdvijftig provocerende ideeën, het tien- tot hondervoudige van een normaal managementboek.

Uiteraard is niet alles even goed uitgewerkt en natuurlijk spreekt Peters zichzelf geregeld tegen. Hij citeert met evenveel enthousiasme Arie de Geus van De levende onderneming, die wil dat ondernemingen meer dan honderd jaar worden, als Kevin Kelly van Out of Control, die stelt dat het beter is organisaties te vermoorden dan te proberen ze te veranderen.

Maar het zal Peters een rotzorg zijn - en gelijk heeft hij, want elk van de twee kanten verdient op zijn merites beoordeeld te worden en dus prominent voor het voetlicht gebracht te worden.

Sinds Liberation management (in het Nederlands: Het einde van de hiërarchie, 1993, Contact) pleit Peters voor de systematische desorganisatie van organisaties om ondernemerschap op alle niveaus te stimuleren.

Uiteraard ligt dat niet op de weg van de sociotechnici die voortdurend de architectuur van de lerende organisatie centraal stellen. En Henk Volberda met zijn Creating the Flexible Firm (Oxford University Press, 1998; zie ook deze rubriek, 1 juli j.l.) heeft zeker een punt als hij stelt dat totale flexibiliteit al snel omslaat in chaos waarvan iedereen gek wordt.

Maar ook Peters heeft gelijk en zijn kracht ligt in zijn directheid: “Denk aan jezelf als aan een merk. 1. Ik ben bekend om (2-4 zaken); volgend jaar rond dezelfde tijd wil ik ook bekend zijn om (1-2 zaken). 2. mijn huidig project is voor mij uitdagend en provocerend op de volgende (1-3 wijzen). 3. nieuwe zaken die ik de voorbije 90 dagen geleerd heb zijn (1-3 zaken). 4. mijn openbaar (lokaal / regionaal/nationaal / internationaal) 'zichtbaarheidsprogramma' bestaat uit (2-4) zaken. 5. belangrijke nieuwe toevoegingen aan mijn adressenbestand in de voorbije 90 dagen zijn (2-5 namen). 6. belangrijke relaties waaraan ik de voorbije 90 dagen aandacht heb gegeven, omvatten (1-3 namen). 7. mijn belangrijkste cv-opstuwende activiteit in de komende 60-90 dagen is (1 zaak). 8. mijn cv verschilt met die van precies een jaar geleden op de volgende (1-3 wijzen).”

Ook leuk in dit boek is de 'verander-kit' om van elk organisatieonderdeel een professionele dienstenorganisatie te maken: 1. denk BV; 2. denk klant; 3. bezoek elke klant; 4. maak van elke job een project. 5. maak een lijst van actuele projecten; 6. maak een wekelijks voortgangsrapport van elk project; 7. geef elk project punten ten aanzien van opwinding... urgentie...en veranderpotentieel; (...) 27. wees G-R-O-O-T-S; 28. Denk WOW!

Met dat WOW zijn we al helemaal bij mijn grote favoriet uit een van zijn vorige boeken, The Pursuit of WOW! (Vintage, 1994). Over het algemeen ben ik niet voor de eenvoudige trucs uit veel managementboeken, maar van Peters' WOW-factor ben ik een grote adept.

Dé manier om toegevoegde waarde snel te herkennen is alles af te meten aan de mate waarin het dat WOW-effect teweegbrengt - of niet. Het is pas door aan dit stukje te werken dat ik besefte enkele weken geleden in een stuk over 'concurreren met cultuur' een ander van mijn geliefde Peters-begrippen vergeten te zijn, nochtans de kern: soul. We kunnen lang en breed lullen en analyseren, maar zonder ziel geen cultuur.

Je kunt dan ook geregeld kwaad worden om Peters' nonsens, ongenuanceerdheid, contradicties... je kunt er niet omheen dat hij meestal wel de kern te pakken heeft, de kritische kwesties waarmee we iets moeten. Het verbaasde me dan ook niet dat in De Toverdokters, het boek waarin de Economist-redacteuren Micklethwait en Wooldridge de verschillende actuele managementhypes kritisch tegen het licht houden (Contact, 1997), Tom Peters het er ondanks een stevige bolwassing tenslotte goed vanaf brengt: 'De wereld gaat in Peters' richting, alleen niet zo snel als hij zou willen.'

Maar dat maakt hem juist zo interessant als concurreren steeds meer gaat over de beste visie op de toekomst. Vandaar, op zijn Peters': Koop Dit B-O-E-K! Lees Het! Leg Het Op Je Tafel! Doe Er ELKE DAG Iets N-I-E-U-W-S Mee! De TOEGEVOEGDE WAARDE Ligt Voor Het Grijpen. Geen Excuses Deze Keer! WORD W-A-K-K-E-R!