Fusiedrift: hordenloop met hogere hindernissen

De waarde van fusies en overnames van bedrijven kan dit jaar een recordhoogte bereiken. Ook oliemaatschappijen, die traditioneel al tot de giganten behoren, roeren zich nu. Nieuwste trend: de oceaan over.

ROTTERDAM, 13 AUG. Kan het nog groter? In minder dan acht maanden tijd is de top tien van fusies in het internationale bedrijfsleven onherkenbaar veranderd. Acht van de grootste deals aller tijden zijn dit jaar aangekondigd. De dinsdag bekendgemaakte fusie van de oliemaatschappijen BP (Brits) en Amoco (Amerikaans) staat nu nummer vijf op de ranglijst.

De explosieve stijging volgt de fenomenale stijging van de beurskoersen de laatste anderhalf jaar. Fusies van deze omvang kunnen alleen maar worden gedaan door betaling in de aandelen van de grootste partner. Welk bedrijf kan vijftig miljard dollar bij banken lenen zonder in betalingsproblemen te komen?

De herschikking van de top tien bevestigt het beeld van onderzoekers dat periodes van rappe koersstijgingen op effectenbeurzen samenvallen met intense animo, om niet te zeggen hitsigheid, bij managers (en aandeelhouders) om fusies en overnames aan te gaan. De fusiegolf van de jaren tachtig en negentig is de vierde deze eeuw. In de eerste, zo rond de eeuwwisseling werd bijvoorbeeld Koninklijke/Shell gevormd (1907), in de jaren twintig volgde een nieuwe serie (Unilever). In de jaren zestig volgde de derde golf (ABN, Amro, Akzo). Na 1985 kwam de vierde op gang, met onder meer de vorming van ABN Amro.

De golfbeweging illustreert het modieuze karakter. In 1984 werd de telefoonmaatschappij AT&T opgebroken op last van de rechter, nu komen brokstukken weer bij elkaar. Hetzelfde geldt voor delen van Standard Oil, die in 1911 werden verzelfstandigd en nu door de fusie van BP en Amoco weer samenkomen.

In het eerste halfjaar bereikten grensoverschrijdende fusies en overnames een nieuw recordbedrag van 221 miljard dollar, zo blijkt uit cijfers van KPMG Corporate Finance. En dat zijn alleen nog maar transacties tussen bedrijven uit twee verschillende landen. De waarde van fusies en overnames binnen de landsgrenzen is nog vele malen hoger.

BP en Amoco vierden hun krachtenbundeling deze week als de grootste industriële fusie ooit, een categorie waarin druk fuserende bedrijfstakken als financiële dienstverlening, telecommunicatie en farmacie buiten vallen. De twee fusiepartners ontkennen dat de scherp lagere olieprijs een hoofdrol heeft gespeeld in hun samengaan. Het zou overigens wel een logisch argument zijn. Prijsdruk is een van de elementen die de bedrijfstakken met een hoge fusie-activiteit gemeen hebben. De oorzaken voor de prijsdruk verschillen echter. In de telecombedrijfstak is dat liberalisering en opheffing van nationale monopolies, in de farmacie is het overheidsdruk om prijzen te verlagen samen met stijgende kosten voor onderzoek en ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen. In de financiële wereld ontstaat de prijsdruk door overcapaciteit: de vraag van consumenten naar financiële zekerheid (pensioenopbouw, financiering eigen woning) is wel hoog, maar het aantal kapitaalkrachtige aanbieders van die produkten neemt toe doordat traditionele barrières, zoals nationale grenzen, verdwijnen.

Als de krachtenbundeling een keer begint, verandert de dynamiek in een bedrijfstak. Fusiepartners kunnen kostenvoordelen bereiken die bedrijven alleen niet kunnen halen. Deze verandering in concurrentieverhoudingen, of juist de vrees daarvoor, veroorzaakt nieuwe fusies en overnames. “De fusie van BP en Amoco verhoogt de druk op Shell”, denkt een grote Nederlandse vermogensbeheerder.

De fusie van oliegiganten versterkt de nieuwste 'trend', waarin Europese bedrijven fuseren met Amerikaanse branchegenoten. De autofabrikanten Daimler-Benz (Duitsland) en Chrysler (Amerika) willen hetzelfde. “Wanneer volgt de eerste transatlantische fusie in de financiële wereld”, vroeg bestuursvoorzitter G. van der Lugt van ING zich onlangs al af.

De transatlantische transacties zijn het logische vervolg op naburige fusies, waarmee het Nederlandse bedrijfsleven ruime ervaring heeft opgedaan. Met Britten gaat het prima (Koninklijke/Shell, Unilever), maar de fusie (1993) van Reed en Elsevier zit nu in een bestuurlijk vacuüm met vertrouwensverlies onder beleggers. Twee fusies met Duitse partners (Fokker met VFW en Hoogovens met Hoesch) zijn in de jaren zeventig mislukt. Amev heeft het kunnen bolwerken met de Belgische verzekeraar AG, terwijl de fusie van Amro en Generale Bank mislukte.

Met de koortsachtige drukte nemen de spectaculaire mislukkingen toe. De fusie van farmaciebedrijven Glaxo en SmithKline Beecham viel van de tekentafel toen de architecten het niet eens werden over hun topbanen. De ego-tegenstellingen komen bovenop cultureel getinte hindernissen van transatlantische fusies. Over de invloed van werknemers, de hoogte van beloningen en de macht van de bestuursvoorzitter lopen de meningen in de VS, Engeland en continentaal Europa uiteen.