Concurreren met cultuur

Ondernemingen concurreren steeds meer met elkaar op basis van wat collectief tussen hun oren zit. Daarbij gaat het niet alleen om de verschillende soorten specialistische kennis (het wat en het hoe) die we gemakshalve kernvaardigheden kunnen noemen. Het gaat ook om het minder grijpbare 'waarom' dat we al snel bij de nog algemenere term 'cultuur' onderbrengen.

Bovendien leven mensen niet van brood alleen. Ze willen liefst met zinvolle dingen bezig zijn. Ook de concurrentie om de kenniswerkers gaat daarom over motiverende zingeving. Auteurs als Collins en Porras (Built to Last, 1994) en De Geus (De levende onderneming, 1997) wijzen op de kracht van ondernemingen met een sterke op cultuur gebaseerde identiteit. Cultuur is evenwel een erg breed begrip. Laten we daarom een aantal aspecten ervan apart bekijken.

Om te beginnen zijn er de wijzen ('mentale modellen' genoemd in de literatuur) waarop we individueel en collectief de wereld interpreteren. De ene organisatie slaagt er beter in een gedeelde visie te ontwikkelen dan de andere. Forceren doe je dat niet en al helemaal niet in internationale ondernemingen. Daarnaast gaat het om het begrip van de buitenwereld. Twintig jaar geleden verklaarde Ken Olson, oprichter en directeur van Digital Equipment, toen het tweede grootste computerbedrijf: “Er is geen enkele reden voor afzonderlijke individuen om een computer in huis te hebben”. Die visie heeft zijn bedrijf niet echt geholpen. Vorig jaar werd het overgenomen door Compaq, de grootste bouwer van PC's.

Juist om die mentaliteit beweeglijker te maken is werken met toekomstscenario's zo nuttig. Niet om de toekomst te voorspellen, maar om voortdurend met verschillende mogelijke toekomsten rekening te leren houden, zich er mentaal op voor te bereiden.

Met dit alles hangt ook de openheid van de organisatiecultuur samen. Collins, Porras en ook De Geus benadrukken dat organisaties met een sterke cultuur niet zelden toleranter staan tegenover afwijkende praktijken. Dit maakt ze meer wendbaar dan meer instrumenteel gestuurde ondernemingen die sterkere opvattingen hebben over wat hun 'kernactiviteiten' zijn. Ook uit het onderzoek van Van Aken en Camps naar de kwaliteit van denkkracht in organisaties (Organiseren van denkwerk, 1997) kwam het belang naar voren van een stimulerende omgeving en van ruimte voor nieuwe ideeën. Sterker, de organisatie moet echt geïnteresseerd zijn in, zich betrokken voelen bij wat de medewerkers denken en ondernemen en dat ook weten te structureren. Cultuur loopt hier dus over in structuur.

Dat is ook het geval bij een ander aspect van cultuur: de verborgen boodschappen die voortdurend worden doorgegeven. Peter Scott-Morgan (The Unwritten Rules of the Game, 1994) wees er enkele jaren geleden op dat veel verandertrajecten mislukken, omdat het management tussen de regels aangeeft die niet serieus te nemen. Men wil zogezegd synergie, maar blijft intussen elke afdeling alleen op de eigen resultaten afrekenen. Wie echt iets wil veranderen, moet daarom die spelregels kennen en aanpakken. En nu we het toch over afrekenen hebben: in veel ondernemingen gaat het zo snel, zitten mensen zo kort op hun plek, dat dezen niet genoeg ervaring hebben om strikt op resultaten te kunnen worden aangesproken. In zo'n geval is het ethos, de cultuur van de organisatie een veel belangrijker richtsnoer voor zelfregulering en continuïteit.

Van ethos is het maar een kleine stap naar ethiek, nog zo'n aspect van cultuur dat steeds meer aandacht krijgt. Bedrijven als de Triodos Bank of The Body Shop hebben er bij wijze van spreken hun handelsmerk van gemaakt. Bedrijven als Shell die op dit punt lang tegenstribbelden, zijn opeens heel streng in de leer geworden - ze hadden dan ook veel goed te maken. In 1997 publiceerde het bedrijf een vrij strenge code waaraan het zich wil gaan houden. Hetzelfde jaar werden reeds 23 werknemers aan de dijk gezet die smeergeld hadden aangenomen of daartoe pogingen hadden ondernomen.

Velen denken dat dit een voorbijgaande mode is. Ze beseffen niet dat deze nieuwe regels met de kern van de kenniseconomie te maken hebben. Juist omdat werknemers op alle niveaus van de organisatie steeds minder op basis van orders van boven werken, maar zelf initiatief moeten nemen, is het wezenlijk dat ondernemingen de kaders aangeven waarbinnen dit moet. Anders stellen ze zich bloot aan bijzonder grote risico's. Juist waar mensen op resultaten worden afgerekend, is het gevaar levensgroot dat ze daarbij zaken doen die niet geoorloofd zijn.

Enkele jaren geleden kwam het grootste Nederlandse installatiebureau in problemen toen bleek dat belangrijke opdrachten gekocht werden met behulp van smeergeld vanuit geheime bankrekeningen in België, Zwitserland en Oostenrijk. Niet lang daarna kwam de oudste bank ter wereld, Barings, in handen van ING als gevolg van het onverantwoord gedrag van één enkele bijzonder succesvolle 'trader' in Singapore. Al deze voorbeelden maken hopelijk duidelijk dat het managen van het softe steeds harder, steeds noodzakelijker wordt. Maar gemakkelijk is het niet. Het gaat immers om aspecten van menselijk (individueel en collectief) gedrag dat alleen indirect te sturen zijn.

    • Dany Jacobs