Joël en Danny Wyler en hun Granaria Holdings; Amerika blijft het mooiste land om te ondernemen

Twaalf jaar geleden was ondernemer Joël Wyler van Granaria vrijwel dagelijks in het nieuws. “Zijn” duwbakken waren inzet van een conflict tussen de binnenschippers en minister Smit-Kroes. De handelsactiviteiten van toen zijn verkocht, het low profile van het familiebedrijf is hersteld, het kantoor is van Rotterdam naar Den Haag verplaatst en onlangs deed Granaria een overname in Amerika ter waarde van 1,5 miljard gulden. Twee broers in zaken.

Buiten regent het pijpenstelen, binnen verrast een warmend haardvuur. Is dit huis of werk? “Een heerlijke omgeving toch om te ondernemen”, zegt Joël Wyler. Hartje Den Haag. Hij heeft Jan des Bouvrie net uitgeleide gedaan en even de Porsche bewonderd die de interieur-architect een deur verder aan de Lange Voorhout op de stoep had geparkeerd.

“Wij zijn gewone ondernemers die zich dagelijks bezighouden met geld verdienen, maar die het zich kunnen veroorloven dat op een manier te doen die lollig is”, zegt Danny Wyler. De huislijke sfeer wordt nog een keer versterkt als Joëls vrouw wat later haar hoofd om de deur steekt en goedkeurend constateert dat er nette bloemen op tafel staan.

De broers hebben zich op de bank genesteld. Zij schelen twee jaar in leeftijd. “Danny is van de tweede helft van de 20ste eeuw, ik van de eerste helft.” Samen zijn zij Granaria Holdings, een familiebedrijf. Voorheen in de graanhandel in Rotterdam. Sinds een jaar of tien in talrijke financiële minderheidsparticipaties, in beleggingen in vastgoed en - als volledig eigenaar - in diverse ondernemingen in de productie van voedingsmiddelen, zoals verschillende noten, zuidvruchten en rijstcrackers. Plus eenpersoonsverpakkingen voor suiker, mosterd, melkpoeder.

Een maand geleden heeft Granaria een totaal nieuwe activiteit aangekocht. Samen met ABN Amro en het management legt Granaria 743 miljoen dollar (1,5 miljard gulden) op tafel voor de Amerikaanse onderneming Eagle-Picher, een conglomeraat van bedrijven die actief zijn als toeleverancier voor de auto-industrie, mijnbouw, bouwbedrijven en lucht- en ruimtevaart, waaronder batterijen die in satellieten worden gebruikt. Zo'n 6.700 mensen wereldwijd.

“Granaria bezit de meerderheid van de aandelen”, vertelt Joël, maar over financiële details bewaart hij het stilzwijgen. Granaria heeft geen glossy jaarverslag. Granaria is een privé-bedrijf.

Zes jaar geleden liep Joël in Davos, tijdens het jaarlijkse Economic Forum, de bestuursvoorzitter van Eagle-Picher tegen het lijf, A. Ruijssenaars. De happening in Davos is een van de informatiemarkten voor beter gesitueerde politici, zakenlieden en bankiers. “Ik kom daar inmiddels vijftien jaar, en elk jaar kom ik wel met een goed idee terug. Ik liep binnen in die grote hal en hoorde iemand Nederlands praten. Ik zeg: ik ken je niet. Ik jouw ook niet, zei hij.”

Ruijssenaars vertelde dat Eagle-Picher (in Cincinnati, Ohio) een prachtig bedrijf was en net bij een Amerikaanse rechtbank vrijwillig bescherming had gezocht tegen de financiële claims van slachtoffers van een aantal producten waarin asbest was verwerkt. Een zogeheten chapter eleven procedure, juridisch jargon voor het elfde hoofdstuk van de Amerikaanse faillissementswet. Wyler zag in de procedure geen enkel probleem. “Ook tijdens chapter eleven maakte Eagle-Picher tientallen miljoenen winst. De procedure werd alleen maar gestart om te voorkomen dat het bedrijf langzaam uitgehold zou worden door steeds weer nieuwe claims.”

Vorig jaar belde Ruijssenaars opnieuw. Sinds 1996 was Eagle-Picher uit chapter eleven. De trust die in naam van de claimhouders eigenaar was geworden van de onderneming organiseerde een veiling waarop het bedrijf verkocht zou worden.

Op 23 december vorig jaar tekende Granaria een voorlopige koopovereenkomst, op 24 februari werd de transactie afgerond. Na elf Nederlandse multinationals die eerder meer dan een miljard gulden besteedden aan een buitenlandse overname is het vrijwel onbekende Granaria de twaalfde. “Chapter twaalf”, zegt Danny en zoekt de ogen van zijn broer. “Het zoveelste toeval met cijfers.”

Joël:“Het voorlopig contract werd getekend op de verjaardag van mijn vader en van mijn zoon.”

Danny:“Ik logeerde in het hotel op kamer 2402, de dag van de ondertekening van het definitieve contract. Joël op kamer 1912, het jaar van oprichting van Granaria.”

Niets ten nadele van het Nederlandse ondernemingsklimaat (“gematigde loonontwikkeling, onderwijs, geen echte conflicten, alleen die infrastructuur...”), maar Amerika heeft nu eenmaal een ondernemerscultuur en een omvang waar niemand tegenop kan. “Daar worden nu eenmaal meer satellieten afgestoken dan in Nederland”, zegt Danny droogjes. “Amerika blijft het mooiste land om te ondernemen.”

Joël:“De shareholder-cultuur in Amerika is prettig, al is dat hier ook sterk veranderd ten gunste van het Amerikaanse model. Ik denk dat Nederland goed bezig is.”

Ze zijn opgegroeid in de familieonderneming in de graanhandel in Rotterdam. Een uitstekende leerschool. Handel is kortebaanwerk. Zakendoen met de Russen, met de Chinezen. “Je ziet direct het resultaat, goed of fout.”

Wat is hun rolverdeling? Verbaasde blikken. “Ik ben het zwaarst”, grapt Joël. “Wij voelen elkaar goed aan, zijn elkaars beste vriend”, zegt hij dan. Danny:“Er is geen competentiestrijd. Joël is de baas.”

De graanhandel bracht Granaria in 1988 op de voorpagina's. Het bedrijf kreeg van minister Smit-Kroes toestemming om de schippersbeurs te passeren en zelf met duwbakken te varen. De schippers kwamen in opstand, Granaria's schepen hadden de Mobiele Eenheid nodig om te kunnen blijven varen. De twist werd na lang touwtrekken opgelost. Granaria leverde zijn vergunning weer in, Smit-Kroes betaalde ruim negen miljoen gulden afkoopsom.

Twee jaar geleden verplaatsten zij hun kantoor van de Rotterdamse Coolsingel naar een statig pand in Den Haag. Daar trokken de foto's uit de tijd van de duwbakken de aandacht van bezoekers, hier heersen stilte en kunst. Nee, Rotterdammers voelen zij zich nog steeds, maar Den Haag was beter bereikbaar, in elk geval voor henzelf.

Op langere termijn bood de graanhandel onvoldoende perspectief. “Te weinig toegevoegde waarde”, zegt Joël. In twee stappen zijn de activiteiten verkocht en moesten de broers op zoek naar iets nieuws. Het kapitaal vond zijn weg naar uitbreiding van de divisie met voedingsbedrijven en naar allerhande investeringen in de vorm van minderheidsbelangen. “Wij hebben eigen bedrijven in de voedingsindustrie, met eigen directies, waar wij de aandeelhoudersrol spelen”, zegt Danny. “Daarnaast hebben wij minderheidsbelangen, samen met vertrouwde investeringsgroepen.”

Granaria heeft bijvoorbeeld substantiële belangen in een projectontwikkelaar van land rondom Schiphol en in een beleggingsmaatschappij die daar grote stukken grond bezit. De broers verdienden in de jaren tachtig goud geld aan een investering in de verzelfstandiging van kabelfabrikant NKF: in vier jaar tijd werd hun investering het dertigvoudige waard. Hun participatie in de 'sterrenzender' TV-10 van J. van den Ende was geen succes, maar ook geen verliespost, al kwam de commerciële zender nooit van de grond.

Over hun huidige participaties willen Joël en Danny niet veel kwijt, anders dan dat zij nog steeds actief zijn buiten de effectenbeurs, maar niet de aandacht willen trekken. Dat de overname van Eagle-Picher met het low profile in strijd lijkt, daar zitten zij niet zo mee.

“Eagle-Picher is een echte engine for growth”, zegt Joël. In Amerika 55 fabrieken en 5 daarbuiten. Bij de meeste hoeft de directie niet met de vakbonden te onderhandelen over lonen en andere arbeidsvoorwaarden. Dat is toch wel apart voor een bedrijf in de industriële bakermat van de VS. “De managers in die fabrieken kennen zo ongeveer iedereen op de werkvloer.”

Dat de onderneming met zijn vele producten, klanten en technologieën een ouderwets conglomeraat is, deert de broers niet. Conglomeraten zijn op de financiële markten vrijwel uit de gratie bij beleggers: te ondoorzichtig, te weinig kans op bovengemiddelde winstgroei.

Wat beleggers op de effectenbeurs zo afstoot, prijzen de Wylers juist als een voordeel. “Wij hebben nog het vermogen in de mensen en de managers te geloven”, zegt Danny. Een KKR [een Amerikaanse investeringsgroep met een reputatie voor het behalen van snelle winsten] zou een bedrijf als Eagle-Picher in delen opgebroken hebben en doorverkocht. Door de spreiding van activiteiten is het bedrijf juist minder gevoelig voor de pieken en dalen van de economie. “Daardoor is er een enorme exposure naar heel veel nieuwe terreinen.”

Omdat het bedrijf niet op de consumentenmarkt actief is, maar alleen met andere grote bedrijven zaken doet, verwachten de nieuwe aandeelhouders minder kwetsbaar te zijn voor schommelingen in de afzet. De technologie en de jarenlange relaties met afnemers moeten afdoende bescherming bieden tegen efficiency-maatregelen bij hun klanten, die tot doel hebben om ook de kosten van toeleverancier Eagle-Picher te reduceren.

Joël legt uit dat de diversiteit van activiteiten van Eagle-Picher wel enige logica kent. Via lood kwam de onderneming in verf terecht, vandaar weer in de auto-industrie, terwijl lood ook toepassing bood in batterijen, en daar wordt nog steeds mee gewerkt, al zijn het nu batterijen voor satellieten. Zo weinig mogelijk gewicht, zo lang mogelijk energie. Maar ook lampjes die pas gaan branden als zij in aanraking met water komen. “Wordt bijvoorbeeld in reddingvesten gebruikt. Maar doen het ook heel goed op kinderfeestjes”, vertelt hij.

Langs de wand staan twee vitrines met allerlei producten van Eagle-Picher. Beneden staan twee vergelijkbare mini-tentoonstellingen van de producten van de voedings- en verpakkingsbedrijven plus wat discrete memento's van hun inpandige financiële adviseur, ex-Mees & Hope directeur Peter Kortenhorst. Hij adviseerde onder meer de Amerikaanse familie Hunt bij de verkoop van Placid Oil en economisch eigenaar H. Sijthoff bij de verkoop van Het Financieele Dagblad.

Kortenhorst geldt als een van de Nederlandse deskundigen bij Amerikaanse overnames. “Hij heeft acht maanden onafgebroken met ons Amerikaanse team aan Eagle-Picher gewerkt”, zegt Danny. Dat bracht het totaal van de ingezette Granaria-medewerkers op drie. Het typeert de zakelijke stijl van de broers: geen grote staf op kantoor, ook geen externe commissarissen om hun dadendrang in toom te houden.

Per investering worden adviseurs gerecruteerd, als dat nodig is. “Je kunt het zo hectisch maken als je zelf wilt”, vindt Joël. “We hadden in Den Haag ook een heel legertje stafmedewerkers kunnen opbouwen, met mensen die mekaar weer memo's sturen. De sfeer komt hier misschien relaxed over, maar wij controleren graag dingen direct. Waar nodig trekken wij specialisten aan.”

Zes jaar geleden was Joël de drijvende kracht achter een tentoonstelling in het Joods Historisch Museum in Amsterdam. 'Venter, fabriquer, fabrikant. Joodse ondernemers en ondernemingen in Nederland, 1796-1940'. Bekende en minder bekende namen: van Van den Bergh (nu onderdeel Unilever) tot en met de Hema. Van de zwempakken van Tweka tot de limonade van Polak.

In de catalogus krijgt Joël uitgebreid lof toegezwaaid, vanwege het idee voor de tentoonstelling, maar ook om zijn inspanningen om geld bij elkaar te brengen voor de tentoonstelling. “Wij zijn van joodse afkomst. Ik ben niet religieus, maar ik ben mij wel heel bewust van mijn joodse afkomst. Ik wilde beter begrip neerzetten voor de rol die joodse ondernemingen in Nederland hebben gespeeld. In het perspectief van joden als normale medemensen. En als verduidelijking. Bij mensen bestaat het beeld dat de meerderheid van de joden rijk was, terwijl het tegenovergestelde het geval is, of dat zij zich alleen als bankiers en effectenhandelaren manifesteerden, en niet als industriëlen, wat niet zo is. Je moet je afkomst niet verloochenen. Je mag er zelfs trots op zijn.”