CURSISTEN IN DE MIST

Bedrijfstrainingen genoeg, maar wat is het rendement? 'Cursussen worden nog te vaak gezien als een uitje.'

JAARLIJKS VOLGT naar schatting meer dan een kwart van de werknemers een of andere bedrijfsopleiding of -training. Heeft dat zin? Terug op hun werkplek blijken cursisten maar weinig te doen met hun nieuwe kennis en vaardigheden. Vaak staan chefs in de weg. 'Doe maar weer gewoon', krijgt de ondergeschikte te horen als hij enthousiast 'actief' wil luisteren.

'Een leven lang leren' levert de branche jaarlijks zo'n vier miljard gulden omzet op. De totale kosten voor de werkgever bedragen naar schatting het dubbele. Volgende week presenteren een kleine 300 trainingsinstituten zich tijdens de jaarlijke opleidingenbeurs Didacta 98 in de Utrechtse Jaarbeurs (2-3 april).

Effectmetingen blijken zeldzaam. Prof.dr. Joseph Kessels, hoogleraar bedrijfsopleidingen aan de Rijksuniversiteit Leiden: “Het is krankzinnig dat er zoveel geld en energie in bedrijfsopleidingen wordt gestoken, terwijl we niet kijken naar wat er met die kennis en vaardigheden gebeurt.” Al sinds het begin van de hausse in bedrijfsopleidingen midden jaren tachtig wordt met regelmaat gerapporteerd dat cursisten onvoldoende toepassen wat zij geleerd hebben. “Zo'n tien jaar geleden was het rendement tien tot twintig procent”, aldus dr. Martin Mulder, universitair hoofddocent Toegepaste Onderwijskunde in Twente. “Recent Amerikaans onderzoek noemt veertig procent, dus er lijkt een stijgende lijn in te zitten. Waarom een opleiding wordt gevolgd is van groot belang. Als je als beloning een weekje naar een cursus mag, is het niet nodig om die kennis in praktijk te brengen. Terwijl dat juist wel nodig is als je een functiegerichte managementtraining volgt.”

Het lage rendement geldt zowel vaardigheidstrainingen als kennisgerichte cursussen. Kessels: “Juist van cursussen met een algemeen programma is niet alle kennis bruikbaar. Bovendien doet dit soort opleidingen een groot beroep op het inzicht van de cursist om zelf de lesstof te vertalen naar de werkplek.” Het meten van het rendement van een cursus is lastig. Stel, een ijsfabrikant stuurt zijn verkopers in het voorjaar naar een verkooptraining en daarna volgt een hete zomer - in hoeverre leidde die cursus dan tot een hogere omzet? Toch kan wel degelijk een poging worden gedaan om 'de opbrengst' te meten. Dr. Gerard Bergenhenegouwen, universitair hoofddocent bij de vakgroep Onderwijskunde aan de Universiteit van Amsterdam onderscheidt drie soorten effectmeting. Je kunt de cursist in de werksituatie observeren. Je kunt nagaan of de officiële doelstelling is bereikt, of je kunt een reconstructie achteraf maken. Deze laatste, politieverhoor-achtige methode - waarbij verschillende 'getuigen' worden ondervraagd over het functioneren van de cursist in de werksituatie - vormt de basis van het meetinstrument dat Bergenhenegouwen heeft ontwikkeld: de 'Trainingsmonitor'. Cursisten en hun superieuren worden ondervraagd over het voortraject, de cursus en het natraject, waarbij verschil wordt gemaakt tussen bereikt resultaat en gewenst resultaat. Ook in Twente is een meetinstrument ontwikkeld, maar daarbij wordt vooral gekeken naar het functioneren van cursisten in de werksituatie.

Niet bekend

Bij veel bedrijven vormen de jaarlijkse functioneringsgesprekken tussen medewerker en chef het moment om de gevolgde opleiding te evalueren. Maar wat als nu juist die baas het toepassen van nieuwe kennis en vaardigheden belemmert? Uit Amerikaans onderzoek van eind jaren tachtig blijkt dat dit bij 92 procent van de directe chefs het geval is. Leo Dekkers, adviseur Personeelsbeleid bij de gemeente Breda herkent dat wel. “Vooral bij een cursus sociale vaardigheden gaat het erom hoe sociaal vaardig de chef zelf is.” Chefs kennen vaak de inhoud van de cursus niet en bovendien blijft het waarom veelal in het ongewisse. Kessels: “Als een chef het moeilijk vindt jou te vertellen dat je als middenkadermanager slecht leiding geeft, is het de gemakkelijkste weg om je op cursus te sturen. Als je dan op die cursus zit weet je nog niet welke boodschap je chef je wil meegeven.” En dat terwijl een kleine inspanning wonderen kan verrichten. Mulder: “Als een chef en een cursist voor en tijdens de cursus een kwartier met elkaar over de cursus praten, stijgt het rendement met tientallen procenten.”

Met de kwaliteit van de opleidingen zelf is het niet slecht gestelt. Kessels concludeert uit zijn onderzoekingen dat de afgelopen jaren de branche sterk is geprofessionaliseerd: “Er zijn weinig slechte opleidingen meer.” “Kwaliteit is moeilijk meetbaar”, meent echter Bergenhenegouwen. “Weliswaar heeft een aantal instituten een ISO-certificering, maar dat zegt alleen iets over de organisatie. Een goede maatstaf vind ik de tevredenheid van de cursisten. Volwassenen vormen een mondig publiek.”

Uit onderzoek van de Universiteit van Amsterdam en het SCO Kohnstamm Instituut blijkt dat de lesstof algemeen voldoet aan wat cursisten en hun superieuren wenselijk achten. Bergenhenegouwen schrijft die goede afstemming mede toe aan de didactische vorm van het gros van de bedrijfsopleidingen: “Managers zijn gewend zelf het woord te voeren. Dus vragen bedrijfsopleidingen en trainingen een didactische werkvorm waarin de cursisten zelf aan de slag gaan en hun eigen ervaringen inbrengen. Luisteren naar ideeën en oplossingen van anderen stimuleert je eigen creativiteit en motiveert enorm”, aldus Bergenhenegouwen. “De beoordelingseis in het regulier onderwijs werkt geïsoleerd leren in de hand. Je ziet het aan kleine kinderen: die leren de hele dag door op een interactieve manier: 'Kijk eens mama, ik kan al zelf mijn veters strikken.' Dat kijken van die moeder is essentieel. Eenmaal op school moeten kinderen plotseling alleen gaan leren. Dat verandert pas weer op een bedrijfsopleiding, waar veel in groepen wordt samengewerkt. Daar wordt van je verwacht dat je overlegt. 'Afkijken mag', zeg ik wel eens. Bij een bedrijfsopleiding gaat het om het inhoudelijke doel. Je kunt wel met een tien slagen voor een cursus klantvriendelijkheid, maar het gaat erom dat je de geleerde vaardigheden in de praktijk brengt.” Maar uit Mulder'sonderzoek van zo'n 2.500 opleidingsprojecten blijkt juist weer dat de tevredenheid over opleidingen over het algemeen groter is dan het feitelijke resultaat.

A-VIERTJE

Paul Esveld, manager bij Cedeo, een onafhankelijk instituut voor opleidingsvragen van ondernemers, ervaart dat in veel bedrijven het opleiden van werknemers geen wezenlijk onderdeel van de bedrijfsvoering vormt. “Het hoort er gewoon bij, omdat er geld voor is, of omdat het in de CAO is vastgelegd.” Volgens Kessels komt het nog regelmatig voor dat er binnen het bedrijf een A-viertje rondgaat waarop medewerkers kunnen intekenen voor een cursus. Of er is aan het eind van het jaar nog een deel van het voor opleidingen gereserveerde geld over, wat dan alsnog besteed wordt, omdat anders het budget voor het jaar erop verlaagd wordt. Dat zijn geen goede uitgangspunten. Kessels: “Als een bedrijf bewust omgaat met scholing van werknemers analyseert men de knelpunten en wordt vervolgens gekeken welke competenties er nodig zijn om die op te lossen. Als je weet welke van die competenties in jouw bedrijf ontbreken, weet je welke trainingen nodig zijn.”

Trainingsbureaus beginnen hierover steeds vaker gesprekken met de directie, constateert J. Samsom, voorzitter van de Vereniging van Trainings- en Opleidingsinstituten. Niet alle gesprekspartners staan daar welwillend tegenover, onder andere omdat zij een te ruime blik in de directiekeuken vrezen. Kessels: “Het middel voor employability is scholing, scholing, scholing. Maar als bedrijven die belangrijke leervoorwaarde niet bieden, heeft de opleidingsbranche straks een hoop verloren.” Tijd voor herbezinnning? “Misschien wel”, zegt Esveld. “Ik merk dat bedrijven kritischer worden. Maar ook voor de deelnemers kan die bezinning aanbreken. Cursussen worden nog te vaak gezien als een uitje.”