Bestuursvoorzitter Maarten van Veen over de wederopstanding van Hoogovens; We waren een beetje te bescheiden

Na een carrière van bijna 40 jaar in de Nederlandse industrie gaat Hoogovens-topman Maarten van Veen binnenkort met pensioen. Hij loodste het staalconcern door een diepe crisis. 'Hoogovens is nu weer tegen een stootje bestand.'

'In de toepassing van staal en aluminium zijn nog zo ontzettend veel mogelijkheden. Ik heb eigenlijk het gevoel dat het nu pas gaat beginnen.'' Het lijkt erop of Maarten Cornelis van Veen (63) maar moeilijk afscheid kan nemen van zijn Koninklijke Hoogovens, het bedrijf waar hij twintig jaar werkte, de laatste vijf jaar als bestuursvoorzitter. Enthousiast, bijna lyrisch vertelt de altijd zo bescheiden en correcte ingenieur en domineeszoon over de vele technologische ontwikkelingen die het op het oog zo saaie staal- en aluminiumbedrijf uit de IJmond de laatste jaren doormaakt. Hij neemt ook vast wat voorschotjes op de uitdagingen die er nog liggen, niet alleen bedrijfseconomisch maar vooral ook op het gebied van grote technologische doorbraken die eraan zitten te komen.

9 april, de dag van de aandeelhoudersvergadering, is Van Veens laatste werkdag. Bang dat het daarna wel erg rustig zal worden in zijn leven is hij niet. Commissariaten, bij Hoogovens zelf en ondermeer Akzo Nobel, Internatio-Müller en ABN Amro, geven hem voldoende afleiding. “Ja hoor, er is genoeg te doen. Ik ga ook wat meer aandacht aan de muziek besteden.” Van Veen speelt klarinet, vooral modern-klassieke stukken. Hij houdt ook van jazz. Als hij in New York kwam bezocht Van Veen graag een van de talloze jazzclubs in Greenwich Village. “Ik houd wel erg van dixieland-achtige jazz, maar ik vind het te moeilijk om zelf te spelen. Dan moet je echt kunnen improviseren en daar ben ik niet zo goed in.”

Ook aan de top van Hoogovens wekte Van Veen nooit de indruk aan het improviseren te zijn. Degelijk, tot in de nuances op de hoogte, nuchter, bijna perfectionistisch ging hij te werk. En toch moesten er harde besluiten worden genomen en verreikende keuzes worden gemaakt. Want de onderneming stond er op het moment dat hij als topman aantrad - 1 januari 1993 - desastreus voor. De Europese staalcrisis hield Hoogovens in een omstrengeling met bijna dodelijke afloop. Het jaar '92 had bijna 600 miljoen verlies opgeleverd en de vooruitzichten waren niet echt vrolijk. Het bedrijf lag, om een kop uit deze krant te citeren “aan het infuus van de banken”.

“Ja het was echt kritiek”, erkent Van Veen achteraf. “We zaten met een hele zwakke balans. Halverwege '93 zaten we zelfs onder de 20 procent eigen vermogen op het balanstotaal en we zitten nu weer op bijna 41 procent. Het eigen vermogen was toen in de orde van 2 miljard en nu zitten we op het dubbele. We begonnen met een hele moeilijke economische situatie: de hereniging van Duitsland, de effecten van Oost-Europa, de Golfoorlog, de staalcrisis. Sindsdien is het economische klimaat opgeklaard. En de Europese staalindustrie is op een enkele uitzondering na geprivatiseerd.”

In de loop van '93 voerde Hoogovens onder Van Veens leiding voor het eerst een saneringsoperatie uit die een breuk betekende met het verleden van het als zeer sociaal bekend staande staalbedrijf. Er moesten 2300 banen verdwijnen, waarvan circa 400 via gedwongen ontslag. Uiteindelijk zou slechts een klein aantal mensen in de WW terechtkomen.

Na nog een verliesgevend jaar klom Hoogovens redelijk snel uit het dal. Vandaag is het bedrijf bijna onherkenbaar: er wordt weer flink winst gemaakt - een half miljard in '97, er wordt weer geïnvesteerd en het concern zette zelfs al enkele aardige stappen op het acquisitiepad. Het kopen van een 50-procentsbelang in het noodlijdende Waalse staalbedrijf Boël markeerde afgelopen jaar de herwonnen kracht en het nieuwe zelfvertrouwen in de IJmond. Nu oriënteert de concernleiding zich zelfs alweer op mogelijke nieuwe overnames of deelnemingen. De blikken zijn nu onder andere gericht op het Poolse staalbedrijf Szenzimira en het Waalse Cockerill Sambre, een bedrijf dat qua staalproductie nu zelfs nog iets groter is dan de 6 miljoen ton van Hoogovens zelf.

Van Veen lacht verlegen bij de constatering dat hij vermoedelijk de geschiedenis ingaat als de 'redder van Hoogovens'. “Nou dat vind ik zeer overdreven. Wat we de afgelopen vijf jaar gedaan hebben is nadrukkelijk voortbouwen op dingen die ervóór zijn gebeurd. Als niet onder de verantwoordelijkheid van mijn voorgangers Hooglandt en later Van Royen gigantische investeringen in IJmuiden waren gedaan van 4 tot 5 miljard, deels in het helemaal vernieuwen van de hoogovens, van de staalfabriek en de warmbandwalserij, hadden we niet het fundament gehad om op voort te bouwen.”

Het financiële herstel van Hoogovens mag dan belangrijk zijn, het is niet het enige verschil met vijf jaar geleden. Van Veen: “Hoogovens is een heel ander bedrijf geworden. Het is echt niet alleen die veel sterkere balans. Onze kostenpositie is aanzienlijk verbeterd. Vijf, zes jaar geleden zaten we in de middenmoot - ik praat nu even over de staalkant - nu zitten we qua kostenpositie, gekoppeld aan de kwaliteit van de producten, in Europa echt in de top.”

Van Veen durft zelfs de stelling aan dat Hoogovens nu qua operationeel resultaat, uitgedrukt in een percentage van de omzet, bij de top van de wereld hoort. “Ik denk dat wij op het gebied van verpakkingsstaal echt mondiaal tot de top behoren. We hebben hier een paar jaar geleden een centrum voor verpakkingstechnologie opgezet, en wij horen van onze klanten dat dat echt uniek is. Wat wij doen bij aluminium in speciale producten voor de vliegtuigbouw - een nieuwe legering die we hebben ontwikkeld voor de scheepsbouw - dat is uniek ten opzichte van onze concurrenten. Ook ten opzichte van een groot aluminiumbedrijf als Alcoa.”

Hoogovens is de afgelopen jaren agressiever geworden, minder afwachtend. Meedenken met en in de huid kruipen van de klant, dat is het motto geworden. “In het verleden waren we een beetje te bescheiden”, zegt Van Veen. “We dachten dat de auto-industrie of de vullers van blikjes ons wel zouden vertellen wat ze nodig hadden. We waren een beetje passief. Dat is de laatste 5 à 10 jaar erg veranderd. Wij als staalindustrie bemoeien ons op het ogenblik met het verdere fabricageproces van onze klanten.

“Een goed voorbeeld is de auto-industrie. We zijn een aantal jaren geleden met Polynorm in een gereedschapmaker in Duitsland gestapt omdat wij zagen dat de vormgeving van de matrijs van wezenlijke invloed is op de manier hoe staal of aluminium zich gedraagt bij het maken van een auto. Wij doen met heel veel enthousiasme en succes mee aan het internationale Ulsab-project voor een lichte auto-carosserie. In die groep van 30, 40 staalbedrijven die die carrosserie hebben ontwikkeld behoren wij echt tot de pushers en de smaakmakers.

“Het aardige is dat we door ons twee-metalenbeleid naast staal ook aluminiumproducten kunnen aanbieden. Er is maar één concurrent, Kobe in Japan, die ook die combinatie heeft. Maar die kijken een beetje naar ons, hebben we gemerkt. We hebben het bij research helemaal geïntegreerd. Bij bijeenkomsten met klanten uit de auto-industrie zitten de mannen van staal en aluminium bij elkaar. Die wisselen ervaringen uit. Ik denk dat we daar duidelijk een aantal jaren verder zijn dan Kobe.

The best of two metals, zo afficheert Hoogovens graag zijn bijzondere positie in staal en aluminium. Van Veen ziet de komende jaren een verdere ontwikkeling. “We gaan naar the best of many metals. We hebben blik met een laagje tin, auto's met een laagje zink, batterijtjes met een laagje nikkel. Onder de druk van lager gewicht, geluids- en temperatuurisolatie, en de vraag of iets er lekker uit moet zien krijg je combinaties van functies die je met staal of aluminium alleen niet kunt realiseren.”

Trots vertelt Van Veen dat Hoogovens momenteel onderhandelt met vliegtuigbouwer Boeing over een langjarig contract voor dikke aluminiumplaat en heel brede plaat. “We hebben de laatste 2 tot 3 jaar research gedaan in Koblenz, ondersteund door IJmuiden. Nu hebben we iets unieks te bieden. Wij hebben niet alleen de productiefaciliteiten, maar ook de researchdeskundigheid en kunnen meedenken in nieuwe ontwerpen. Dat is voor zo'n grote fabrikant als Boeing een reden om met ons in zee te gaan. Die research kost natuurlijk miljoenen. Dat heeft alleen maar zin als er een klant is die zegt: ik koop niet alleen vandaag, maar ook morgen en overmorgen. Dat voert dan naar zo'n langjarig contract. We leveren ook aan Airbus. Maar over onze positie bij Boeing zijn we extra positief omdat je toch altijd het idee hebt: nou die Amerikanen, Boeing en Alcoa, die doen dat wel samen.”

Volgens Van Veen is in zekere zin sprake van een wedergeboorte van staal, als materiaal en als industrietak. “Vijf tot tien jaar geleden was het beeld naar buiten dat, als je al staal moest maken, je dat maar beter achter de Oeral moest doen. Dat beeld is echt helemaal van tafel. Dat komt doordat zowel in de processen van staalmaken maar ook in de toepassingen nog zo geweldig veel potentie zit. En datzelfde verhaal geldt voor aluminium.”

Er is, geeft hij toe, binnen Hoogovens een sense of urgency gegroeid dat het bedrijf nooit meer in de moeilijke tijden van begin jaren negentig mag raken.

Van Veen: “Ik heb vorige week bij de presentatie van onze jaarcijfers het woord robuust nog weer een keer gebruikt. Het blijft natuurlijk een cyclische bedrijfstak, maar we zijn veel beter tegen een stootje bestand.”

Hoogovens kijkt naar Szenzimira in Polen en naar Cockerill Sambre. Vanwaar die interesse en kan Hoogovens dat wel behappen? Van Veen: “We denken vanuit onze strategie en onze marktpositie. Een van de interessante dingen van Cockerill Sambre is dat ze op het gebied van staalbekleding een hele sterke marktpositie hebben.

“Maar er zijn ook andere kanten van het verhaal. Cockerill is natuurlijk heel groot, je zit met de cultuurverschillen, hoe is het met de kostenpositie? Als we de resultaten van Cockerill Sambre vergelijken met die van Hoogovens is daar nog een geweldige weg te gaan. Een van de kranten had het al over een fusie. Nou dat vind ik een heel groot woord. Ik praat op het ogenblik over een serieuze oriëntatie. Maar we kijken zeker niet uitsluitend naar het nabije Europa, we oriënteren ons ook verder weg.

“We kijken ook naar die fabriek in Polen. In Azië gaat het dan een periode moeilijk, met name dan in Indonesië en Thailand. Maar er zijn natuurlijk in China ook aanknopingspunten. Op een gegeven moment moet je keuzes maken, een strategische afweging maken: voegt het echt iets toe aan het dichter bij de klant gaan zitten, aan het creëren van meer toegevoegde waarde? Voegt het toe aan onze totale kostenpositie? Nou, dat zou voor Cockerill wel eens een probleem kunnen zijn. Want we moeten natuurlijk niet kwetsbaarder worden. Integendeel.”

Het zal Van Veen verbazen als Hoogovens dit jaar op acquisitiegebied niet een belangrijke stap zal doen. “Maar dan heb ik het niet alleen over Cockerill of Szenzimira, er zijn nog andere deals mogelijk.”