De bestuursvoorzitters van Pakhoed en Van Ommeren over hun fusie; Aan een gemakkelijke fusie heb je niks

De fusiepartners Pakhoed en Van Ommeren zijn voor elkaar geschapen. Dat blijkt uit een samenspraak van de bazen van deze havenbedrijven, Klaas Westdijk en Carel van den Driest. Wat minpuntjes kunnen de heren ook wel vinden, al was het alleen maar de naam van de nieuwe onderneming, 'Vopak', waar Van den Driest slechts een zesje voor geeft.

Op 31 augustus 1967 werd op een persconferentie de fusie bekendgemaakt van Pakhuismeesteren en Blaauwhoed. Door samentrekking van beide namen ontstond Pakhoed, een bedrijf dat zich in de havens van Rotterdam en Amsterdam naast de traditionele veem- en tankopslag ook bezighield met cargadoorswerkzaamheden en een aantal andere activiteiten. Door haar expansiepolitiek had het Rotterdamse Pakhuismeesteren regelmatig liquiditeitsproblemen. Onder meer door de plannen voor een tankopslagbedrijf voor mammoettankers in Europoort, deelname in containeroverslagbedrijf ECT en de overname van een wegvervoerbedrijf (Rutges) was de bodem van de kas in zicht gekomen.

Het Amsterdamse Blaauwhoed beschikte niet alleen over de nodige liquiditeiten maar had met veel succes obligatieleningen op de kapitaalmarkt geplaatst. Een fusie door een aandelenruil met Blaauwhoed was de manier bij uitstek voor Pakhuismeesteren om de gang naar de beurs te kunnen maken. Diversificatie was het toverwoord in die jaren en Blaauwhoed ontplooide nogal wat activiteiten. De koel- en vrieshuizen, de graanbehandeling en het luchttransportbedrijf van Blaauwhoed werden door Pakhuismeesteren als een interessante aanvulling gezien op de eigen activiteiten.

Tijdens een vergadering van beide bedrijven over de verdeling van de aandelen in het Rotterdamse Katoenveem verliepen de besprekingen zo soepel dat meteen het idee op tafel kwam van een totale fusie. Die kreeg binnen twee maanden haar beslag.

Op 2 maart 1998 werd op een persconferentie de fusie bekendgemaakt van Pakhoed (tankopslag, tankvaart, chemische distributie) en Van Ommeren (tankopslag, tankvaart, transportdiensten). Aan de Rotterdamse kant van de onderhandelingstafel waren uit de jaren zestig bekende havenbaronnen als De Monchy en Van Beuningen dit keer vervangen door nuchtere ondernemers als Klaas Westdijk (Pakhoed) en Carel van den Driest (Van Ommeren). Maar verder dringt zich een onweerstaanbare vergelijking tussen beide fusies op. Met de vorming van Vopak ontstaat een bedrijf van 9000 werknemers dat vorig jaar 331 miljoen gulden winst maakte op een omzet van 7,1 miljard gulden en een bedrijfsresultaat realiseerde van 600 miljoen. Vopak is zowel in tankopslag als chemische distributie het grootste bedrijf ter wereld.

Vooral het grotere Pakhoed is door aankopen van bedrijven in de chemische distributie als Lambert Rivière uit Frankrijk en Univar (VS) de laatste jaren spectaculair gegroeid. Die acquisities hebben veel geld verslonden. De riante kaspositie van Van Ommeren, dat zich na verkoop van dochter Intexo (distributie van computers en medische producten) volledig heeft teruggetrokken op haar kernactviteiten, stelt Vopak in staat de komende jaren een bedrag tussen de 1,5 en 2 miljard te investeren zonder dat een beroep hoeft te worden gedaan op vreemd vermogen.

Vooral in tankopslag en chemische distributie zal fors worden geïnvesteerd. De chemische distributie wordt als de groeikern van het bedrijf beschouwd. In deze sector wordt een verdubbeling van de omzet nagestreefd naar vijf miljard. Beide bedrijven kunnen hun grote klanten nu wereldwijd logistieke dienstverlening aanbieden die ze op eigen kracht nooit hadden kunnen realiseren. Binnen twee maanden kreeg de fusie het groene licht.

Beide ondernemers zijn ervan overtuigd dat Vopak na de zomer al volledig operationeel is. Westdijk (afkomstig van voormalig Pakhoed-dochter Furness) en Van den Driest (na drie jaar Shell sinds 1974 bij Van Ommeren) zijn de anti-trustautoriteiten in Brussel voor geweest door vooraf aan te kondigen dat capaciteit in de tankopslag in de regio's Rotterdam en Antwerpen zal worden afgestoten in het belang van een goede marktwerking.

“Dat hebben we natuurlijk bewust gedaan”, zegt Westdijk. “Je kunt blijven zitten en iedere millimeter bevechten. Maar als je weet dat er wat moet gebeuren, dan kun je beter open en constructief met elkaar praten. Dat is ook in het belang van de snelheid waarmee een en ander moet gebeuren.”

Wanneer zijn de plannen voor een fusie in een stroomversnelling gekomen?

Westdijk: “Dat is gebeurd door de joint venture die Van Ommeren en Pakhoed al onder de naam Vopak hebben in Azië. Daar zaten we in de haven van Zhuhai in China aan de mond van de Parelrivier op een hele mooie plek om wat te bouwen. Zowel Pakhoed als Van Ommeren had die plek op het oog. We kregen gelukkig op tijd in de gaten dat we het risico liepen dat we twee terminals naast elkaar zouden bouwen - met een groot hek er omheen - die waren gericht op dezelfde klantenkring.

“Toen hebben we gezegd: dat is zinloos. Laten we dat maar samendoen. En nou lunchten we toch zeker wel twee keer per jaar met elkaar en telkens kwam het onderwerp van een fusie weer ter sprake. Maar gezien de huidige structuur van beide bedrijven, die allebei de laatste jaren zijn teruggevallen op hun kernactiviteiten, was de timing voor een fusie nu perfect.”

“Dat merk je ook aan de mensen die erbij betrokken zijn”, vult Van den Driest aan. “Het grote voordeel met Van Ommeren en Pakhoed is dat het twee bedrijven zijn waarvan de mensen dezelfde taal spreken. Ze kennen elkaar al vaak uit de praktijk en congressen of dat soort zaken. Als je de zaken in elkaar gaat schuiven, weet je precies waar de gevoeligheden liggen.”

Maar er zijn toch wel cultuurverschillen? De rederscultuur van Van Ommeren tref je bij Pakhoed niet aan.

Westdijk: Pakhoed is natuurlijk gegroeid vanuit de stuwadoorsactiviteiten. Ik denk dat je dat hier nog wel ziet. De cultuur is hier wat sober. Vanuit onze optiek was Van Ommeren altijd een iets deftiger redershuis.''

Van den Driest knikt. “Dat was toen ik 24 jaar geleden bij Van Ommeren kwam werken al het geval. Het was het bedrijf van de heren reders. Nou, daar kwam ik dan als jonge econoom. Maar als zo iemand de lift inging, dan moest jij eruit. Dat was de hele sfeer en mentaliteit. Van Ommeren was de rederij en dan had je een tijdje niks, dan had je de Matex met wat tankterminals en weer een tijdje niks en dan kwamen de agentschappen. Dus toen ik kwam solliciteren en in plaats van bij de rederij bij de Matex (tankopslag) moest gaan werken, was dat een teleurstelling.”

En de eventuele knelpunten bij deze fusie?

Westdijk: “Dat zit meer in het feit dat er gelijksoortigheid is dan dat er verschillen zijn. Ik denk dat iedere fusie toch wel met enige wrijvingen gepaard gaat. Het zou naïef zijn te denken dat dit niet zo is. Aan een gemakkelijke fusie heb je in feite niks. Als je er wat uit wilt halen, dan moet er ook een beetje pijn geleden worden.”

“Ik vind het een hoop gedoe zo'n fusie. Je moet eigenlijk heel goed weten waarom je het doet”, zegt Van den Driest.

“Ik wil daarom nog wel even een paar dingen noemen waarvan ik denk dat het knelpunten zijn. Allereerst is Pakhoed een groter bedrijf dan Van Ommeren. Het heeft ook bestuurlijk een iets andere stijl. Omdat wij kleiner zijn zitten wij wat directer op de zaken. Bij Pakhoed wordt ietsje bestuurlijker, ietsje afstandelijker gewerkt. Ga je dat in elkaar schuiven, dan is dat een punt dat aandacht vraagt. Een ander punt is dat we hebben gezegd dat we zowel in Rotterdam als Antwerpen tankopslag gaan afstoten. Dat ligt natuurlijk buitengewoon gevoelig. Je hebt meteen de vraag: is dat het bedrijf van de één of van de ander dat eruit gaat.”

Maar komen bij deze fusie niet de mooie dingen uit twee werelden bij elkaar? Van Ommeren heeft het geld om fors in Vopak te investeren, terwijl Pakhoed met chemische distributie de grootste winstmaker inbrengt. Is dat niet een hele mooie bruidsschat voor Van Ommeren?

Van den Driest: “Wij hebben een mooie financiële positie. Dus over bruidsschat gesproken: wij hebben ook wel wat meegenomen. Maar inderdaad is die groei van de chemische distributie iets waar we heel erg in geïnteresseerd zijn. Eerst dacht ik: o jee, dat is weer handel. Daar hebben we met onze vroegere dochter [het handelshuis] Ceteco slechte ervaringen mee gehad. Maar later ben ik daar toch wat geïnteresseerder naar gaan kijken.”

“Het was voor ons essentieel dat we het met elkaar eens zouden zijn dat die distributie-activiteiten de groeikern zouden moeten zijn”, onderstreept Westdijk. “Dat was het strategische aspect van de fusie. Je hoeft echt niet middelbare school te hebben gedaan om te zien dat je met het bijelkaar voegen van dat tanknetwerk op zichzelf al iets moois doet. Maar belangrijker is de stap daarna. We hebben in die distributiebusiness een hele mooie groeikern, dus een basispositie - maar we hebben daar al onze centjes voor gebruikt. Van Ommeren brengt financiële mogelijkheden in de nieuwe combinatie in waardoor wij versneld kunnen groeien. In ieder geval sneller dan op eigen kracht.”

Van den Driest: “Misschien moet ik daaraan toevoegen dat ik met mijn voorganger Brouwer in de jaren zeventig en tachtig al tot de conclusie ben gekomen dat je in de scheepvaart wel heel hard kunt groeien, maar dat je toch afhankelijk bent van een onvoorspelbare vrachtenmarkt. Nadat we een stabiele positie hadden bereikt met die tankterminals, vonden we het daarom niet verstandig hard door te gaan met scheepvaart. Vandaar dat we de Bröstrom-transactie hebben gedaan, waarbij we alle tankscheepvaart in een Zweedse rederij hebben ondergebracht die een aparte beursnotering krijgt. Van Ommeren, en dus in de toekomst Vopak, houdt daar een strategisch belang in. Dan kun je toch samenwerken, zonder dat je afhankelijk bent van die moeilijke scheepvaartmarkt. Als je dat hebt gezegd en je tankterminal-netwerk is weliswaar sterk maar je komt tevens tot de conclusie dat je in die sector niet zo hard kunt groeien, dan heb je eigenlijk ook gezegd: we gaan eens kijken naar schaalvergroting met een partner. Dan is het vervolgens in dit geval niet zo'n verrassing dat die ook in Rotterdam blijkt te zitten.”

Beide bedrijven hebben nog veel tafelzilver dat te gelde kan worden gemaakt. Van Ommeren heeft de droge- en zwareladingvaart, en Pakhoed is nog steeds een van de grootaandeelhouders van ECT.

Van den Driest: “Ik weet niet hoe dat bij anderen gaat, maar wij zijn wel zuinig op ons tafelzilver - dat poetsen we regelmatig op. Dan denk ik met name aan de zwareladingvaart. Dat is een unieke onderneming, een mooie dochter die je niet zomaar het huis uit laat gaan.”

“Ik vind ECT een prachtig bedrijf”, zegt Westdijk. “We zijn nu met ECT aan het kijken hoe het bedrijf een stabiel aandeelhoudersbestand kan krijgen. Daar zijn adviseurs voor ingeschakeld. Wij wachten nu even af. Maar zelfs van niet-kernactviteiten kun je veel plezier hebben. Dat zag je aan onze voormalige dochter Furness. In die combinatie zat oorspronkelijk meer logica dan in de fusie Van Ommeren-Ceteco. Door Furness kreeg Pakhoed een aantal transportgerichte activiteiten binnen die pasten bij wat we al deden. Vandaag de dag hebben we nog twee bijzondere activiteiten bij Pakhoed die Furness heeft ingebracht: de rederij Theodora en ons belang in Antwerpen. Daar was Pakhoed toen niet in de tankopslag vertegenwoordigd.”

Doel van de fusie is volgens de twee bestuurders ook Vopak aantrekkelijker te maken voor de financiële wereld. “Maar het verhaal begint met de markt en onze klanten. Het doel van Vopak is onze klanten in de toekomst wereldwijd te bedienen met dezelfde standaard, en een hele sterke businesspartner van de petrochemische industrie te worden”, zegt Westdijk.

“Wordt het Vopak?”, vraagt Van den Driest zijn zakenpartner. “De fusie geef ik een negen, maar die naam krijgt van mij maar een zesje. Daar zou je toch ook wel een wat hoger cijfer voor willen hebben.”

“Over twee maanden is die naam al zo ingeburgerd dat je niet beter meer weet”, zegt Westdijk. “Goed”, zegt Van den Driest, “dan geef ik de naam maar een zeseneenhalf.”