KPMG en Ernst & Young uiteen; Fusie stuit op Brussel, cultuur en zeggenschap

Accountants KPMG en Ernst & Young zien af van een fusie. De Nederlandse voorzitters hebben een kater, maar zijn ook opgelucht. “De verschillen waren toch wel groot.”

AMSTERDAM, 16 febr. Gewoonlijk is Jan den Hartog, voorzitter van Moret Ernst & Young in Nederland, vroeg wakker. Gisterochtend had hij er wat moeite mee. Hij moest bijkomen van een jetlag en een vergadering van twee dagen, non-stop. Hij wil graag uitleggen waarom de fusie met KPMG is mislukt, maar dan wel een paar uurtjes láter. Om half een is hij fris genoeg om te vertellen over de Kaaimaneilanden waar ze deze week met twaalf man van Ernst & Young, uit alle delen van de wereld, bij elkaar zaten om de argumenten vooren tegen samenvoeging met de concurrentie nog eens door te nemen. “Zelden zo intensief gepraat”, zegt Den Hartog. “Meestal zit je je driekwart van de tijd te vervelen. Nu was alles belangrijk.”

Vrijdagavond werd bekend dat de voorgenomen fusie tussen KPMG en Ernst & Young, twee van de zes grootste accountants in de wereld, niet doorgaat. In oktober vertelden Jan den Hartog en zijn aanstaande collega Ruud Koedijk van KPMG nog trots hoe slim het was om sámen te gaan investeren in China, in mensen, in informatietechnologie.

Vier maanden en bergen Brussels onderzoek later zitten de voorzitters van de twee firma's, die al bij heel wat fusies van àndere bedrijven hebben geadviseerd, met een kater - als tandartsen die hun patiënten vertellen hoe ze hun gebit moeten onderhouden en zelf niet door hadden dat ze ook gaatjes konden krijgen. Maar ze zijn ook opgelucht. “De verschillen waren toch wel groot”, zegt Den Hartog. “Dat weet je wel, maar je merkt het pas goed als je gaat onderhandelen.”

De traditionele accountancy, vertelt hij, daar komen de twee firma's allebei uit voort. En allebei veranderen ze meer en meer in management consultants. Maar bij Ernst & Young, zegt Den Hartog, is het harder gegaan. En dan krijg je een andere cultuur. “Accountants werken in een los verband. Als ze hebben afgesproken wat hun filosofie is en hoe ze controleren, hebben ze elkaar niet meer zo nodig. Maar consultants werken vaak met elkaar samen in één project en dan moet je een centrale leiding hebben.”

Bijvoorbeeld: een miljoenenopdracht van Ford waarbij alles wat het bedrijf doet - bevoorrading, productie, distributie, opslag - wordt doorgelicht. “Dan komt hier iemand van Ernst & Young in Amerika en die zegt: ik heb zes mensen nodig. Die ben je dan een half jaar kwijt. Accountants hebben de neiging om te zeggen: dat beslissen we zelf wel.”

Hij kan goed met Koedijk overweg, zegt hij. Maar hij weet zeker dat dit soort dingen wrijvingen had gegeven. Hij vindt ook dat het allemaal te lang duurde - maar dat kwam door Brussel. Europees commissaris Van Miert (Mededingingsbeleid) wilde de gevolgen voor de marktverhoudingen van een fusie tussen KPMG en Ernst & Young, èn die tussen Price Waterhouse en Coopers & Lybrand, heel goed uitgezocht zien voordat hij eventueel toestemming zou geven. Twee weken geleden stuurde hij honderd accountantsfirma's in Europa een lange lijst met vragen over prijzen, klanten, methoden en “andere idiote dingen”, zegt Den Hartog. Zijn advocaten voorspelden hem dat er ten minste een half jaar overheen zou gaan voordat Van Miert daarmee klaar zou zijn. “Je krijgt te veel tijd om problemen te verzinnen.”

Het was Ernst & Young dat de verloving verbrak, maar voor KPMG was het geen verrassing. In een vergadering begin deze maand in New York, zegt Ruud Koedijk, was al duidelijk dat de verschillen in inzicht groot waren. “Na de Kaaimaneilanden wisten wij ook dat doorgaan geen zin had.”

Koedijk noemt ook de regionale opzet van KPMG tegenover de meer centralistische structuur van Ernst & Young en de “bemoeienis” van Brussel als belangrijke oorzaken van de mislukking. “Gisteravond werd hier nog een dik pak van vijfhonderd pagina's bezorgd, graag vóór woensdag te reageren - en dat ging alleen nog maar over Price Waterhouse en Coopers & Lybrand. Dan denk je ook: is dit het wel waard?”

Maar dat er bij KPMG een meer traditionele accountantscultuur zou zijn dan bij Ernst & Young is volgens hem onzin. “Wij zijn net zo consultancy driven als zij.”

Waar kun je geld mee verdienen - daar zaten de verschillen. “Bij Ernst & Young willen ze bijvoorbeeld veel in outsourcing gaan doen, ze denken dat ze daar winst kunnen maken. Wij denken dat die winst maar tijdelijk is.”

En verder, zegt Koedijk, was het zoals altijd en overal: wie wordt de baas. “KPMG is in bijna alle Europese landen groter. Wij wilden daar de voorzitters leveren.”

En alsof hij het niet vantevoren had kunnen bedenken: “Zeventig procent van de fusies mislukt. We kunnen beter nu ophouden.”