Unilevers ommekeer

Een profiel van Unilever. Het gaat weer goed met de Nederlands-Britse multinational. Waar is dat succes op gebaseerd? De verhalen van de bestuursvoorzitter, een Nederlandse vakbondsman, een analist in Londen en klanten in een Braziliaanse sloppenwijk.

Vroeger, zegt Morris Tabaksblat, zouden we een dik boek met voorschriften hebben gestuurd over hoe ze het moesten doen. Vroeger bemoeide het hoofdkantoor - hij gebruikt het woord 'het centrum' - zich met details.

Maar de matrix is opgeblazen, de boeken zijn door de versnipperaar gehaald. Nu was de opdracht voor Brazilië: doe eens wat voor de mensen met lagere inkomens. En ga eens kijken hoe ze dat in India de afgelopen jaren al gedaan hebben. Verder, zei het centrum tegen Brazilië, zoek je het zelf maar uit. Je komt maar langs als je hulp

nodig hebt. O ja, als je wat wil weten: er zijn tachtigduizend medewerkers aangesloten op het interne e-mailsysteem. Cijfers en andere kennis staan in databases.

“Wij bepalen de strategie, we wijzen de middelen toe, we bepalen per regio welke groei of welke winstmarges we verwachten en we controleren of iedereen aan de verwachtingen voldoet”, zegt Tabaksblat. “Het gaat om het subtiele verschil tussen de Engelse woorden interfere en intervene. Met de uitvoering bemoeien we ons niet. Alleen als het fout gaat, grijpen we in. Dan ontslaan we iemand. Of gaan we wat anders doen.”

Er gaat niet meer zoveel fout bij het Nederlands-Britse Unilever, een multinational met 270.000 werknemers, fabrieken in negentig landen en verkoopkanalen in nog eens zeventig landen. Het gaat zelfs zo goed dat de co-voorzitters Tabaksblat en Niall FitzGerald iets gaan doen waar ze waarschijnlijk spijt van krijgen. Ze stappen binnenkort in het vliegtuig

om zoveel mogelijk medewerkers persoonlijk te bedanken, doodvermoeiend. “Een dag vliegen, een dag praten, een dag vliegen, een dag praten, en dat een week lang”, zegt Tabaksblat in zijn kamer op de tiende verdieping aan het Rotterdamse Weena.

Deze week presenteerde hij de jaarcijfers. Veel winst, veel groei en een

meer dan goed gevulde kas. De gekozen strategie begint te werken, was zijn boodschap, en die zal hij nog een paar keer herhalen. Eind deze maand volgt in Nederland de jaarlijkse 'O Be Joyful'-bijeenkomst met de top-400 van het concern (verwijzend naar de psalm O Be Joyful in the Lord All Ye Lands). Daarna de vliegshow, waarbij Tabaksblat eerst een paar Europese steden aandoet voor hij doorreist naar Bombay, Singapore en Moskou. (Hij is overigens net terug uit Ivoorkust en Ghana, in december was hij in Brazilië). FitzGerald vliegt naar Zuid-Afrika, Brazilië en de Verenigde Staten. Om de waterval in beweging te zetten die het dankwoord van de voorzitters door het hele bedrijf moet verspreiden. “Na de moeilijkheden van de afgelopen jaren, waarbij we veel kritiek op de troepen hebben gespuid, zijn we nu heel tevreden. Al zullen we er natuurlijk bij zeggen, en dat is ook zo, dat nog niet alles

goed gaat.''

Het verhaal van de 60-jarige Tabaksblat, co-voorzitter sinds mei 1994, en de 52-jarige Ier FitzGerald (sinds september 1996 de eerste niet-Engelse voorzitter van Unilever Plc) is ook aangeslagen bij beleggers. De koers van het aandeel is met name vorig jaar zo hard gestegen dat de koers-winstverhouding is opgelopen van gemiddeld 15 in 1996 tot 23 in 1997. Het FitzGerald-effect heet dat. Terwijl Tabaksblat bij zijn aantreden als de jongeling in de top nog als garrulous werd omschreven in de internationale pers, is hij in het rollenspel inmiddels

de voorzichtige, wijze veteraan en worden de wilde uitspraken tegenwoordig van zijn collega verwacht. “Ondernemen is tuinieren en snoeien heeft de hoogste prioriteit”, zei FitzGerald in zijn eerste interviews.

“Met name Amerikaanse beleggers houden van klare taal, van een goed managementverhaal”, zegt financieel analist John Campbell van Rabobank Securities in Londen. “Unilever praat heel regelmatig over het verbeteren van structuren en over het elimineren van slecht renderende onderdelen. Dat slaat aan. Het was niet verrassend dat de koers van het Unilever-aandeel het goed deed, wonderlijker is het achterblijven van concurrenten als Nestlé en Danone.”

Pagina 18: Unilever kan zichzelf gaan verwennen

In de jaren tachtig deed Unilever het beter dan zijn concurrenten, maar begin jaren negentig werd het concern links en rechts ingehaald. Tijd voor herbezinning. In 1994 werd de nieuwe strategie geformuleerd en de laatste anderhalf jaar worden ook de financiële resultaten zichtbaar. Op de ranglijst die Unilever zelf opstelt met twintig concurrenten, variërend van Procter & Gamble en Coca-Cola in de Verenigde Staten, Nestlé en L'Oréal in Europa tot Kao en Shiseido in Japan, is Unilever het afgelopen jaar geklommen van plaats twaalf naar plaats tien. Het doel ligt minimaal drie plaatsen hoger.

De geformuleerde strategie was helder: een keuze voor vijf regio's en veertien product categoriën. Vijf regio's (India, China, Centraal- en Oost-Europa, Zuidelijk Latijns Amerika en Zuidoost-Azië) groeien

meer dan gemiddeld en delen daarom ook meer dan gemiddeld in de pot met middelen (kapitaal en mensen). Daar kan Unilever ook profiteren van een voorsprong op veel andere multinationals. Door de kleine thuismarkten in

Nederland en Groot-Brittannië is het concern noodgedwongen al tientallen jaren aanwezig in bijvoorbeeld Brazilië en India. Het netwerk in India is zo uitgebreid dat, zo gaat het verhaal, de Verenigde

Naties het verzoek deden of de distributie van condooms voor gezinsplanning niet via Unilever kon lopen - wat beleefd werd geweigerd.

Veertien soorten producten - bij Unilever heet dat productcategorieën, zie de grafiek op de vorige pagina - zijn tegenwoordig het belangrijkst. Door het snoeien behoort inmiddels 75 procent van de omzet tot die veertien categorieën. Over ongeveer 15

procent van de omzet (minder winstgevend dan de gewenst) wordt nagedacht. Die moet verbeteren of verdwijnen. En 10 procent heet 'lokale

juwelen'. Unilever heeft bijvoorbeeld 'het vlees' de deur uitgedaan, maar de rookworst van Unox behouden.

Nieuw was dat de strategie in 1994 van bovenaf werd opgelegd aan alle werkmaatschappijen. Die waren gewend dat de strategie een soort samenvatting was van al hun deelplannetjes. “Het duurde daarom twee jaar voordat het bedrijf zich weer comfortabel begon te bewegen”, zegt Tabaksblat. Pas daarna werd de volgende stap gezet. “Eerst moesten we zeker weten wat we wilden, daarna konden we gaan dokteren aan de vorm.”

Het opblazen van de matrix - de zeggenschap over producten en over landen overlapte elkaar - gebeurde in 1996. Het centrale gezag over bijvoorbeeld wasmiddelen, dat in Londen als een klein clubje was begonnen maar een taaie bureaucratie was geworden, werd opgeheven. Het gezag werd verplaatst naar de regio. Globalisering is volgens Tabaksblat

een modewoord dat alleen van toepassing is op de drie dingen die ook werkelijk wereldwijd niet van elkaar verschillen: geld, management en kennis/wetenschap. Een bedrijf dat mondiaal consumentengoederen voor dagelijks gebruik wil verkopen heeft te maken met consumenten die van regio tot regio verschillen en zal zijn producten daarop afstemmen. China wil andere smaken en geuren dan Latijns Amerika.

Bovendien raakt de wereld verdeeld in handelsblokken als de Europese Monetaire Unie, het Latijns-Amerikaanse Mercosur of Asean in Azië. En die regio's ontwikkelen zich niet meer parallel, was het vermoeden bij Unilever. Het bewijs voor die hypothese werd onlangs geleverd. De crisis in Azië slaat maar beperkt over op andere regio's.

Vroeger, zegt Tabaksblat, kon het mis gaan door die matrix. Bij de financiële crisis in Turkije in 1994 was de kas binnen een paar weken leeg omdat de drie dochterbedrijven (voeding, wasmiddelen en toiletartikelen) niet met elkaar overlegden, maar naar hun bazen in Londen en Rotterdam luisterden. Nu is er één baas. En toen

vorig jaar de crisis in Azië uitbrak, heeft het regionale gezag in Singapore, zonder het hoofdkantoor daarin te betrekken, meteen een seminar bijeengeroepen met de managers die de afgelopen jaren valuta-onrust in Turkije, Mexico en Brazilië hebben overleefd.

Tussen het formuleren en opblazen door was Unilever ook nog bezig met een immense herstructurering in Europa en de Verenigde Staten. Fabrieken

werden verbouwd of opgeheven. Met minder werknemers moet meer worden geproduceerd. Een operatie met de codenaam Beethoven, begin jaren negentig, vormde het begin. Kosten: één miljard gulden. “Dat was hard hollen om stil te staan”, zegt Tabaksblat nu. In 1993 volgde 'Encore'. Kosten: meer dan anderhalf miljard. En het afgelopen kwartaal is wederom meer dan anderhalf miljard gereserveerd, bestemd voor de fabrieken in Europa. “Dan is het probleem opgelost. Daarna is alleen nog het gewone onderhoud nodig om nieuwe technologie in te voeren

of om schokken in de markt op te vangen.''

In de oude structuur had Europa voor Unilever nog vijftien grenzen, had ieder land zijn eigen zeepfabriek. Daardoor is Unilever enorm achterop geraakt op Amerikaanse concurrenten, zegt Tabaksblat, toen de binnengrenzen van Europa wegvielen. Procter & Gamble zette in 1950 in Brussel een Europees hoofdkantoor neer en bedient sindsdien het hele continent met een handjevol fabrieken.

“Als Unilever in Europa opnieuw mocht beginnen, zou het met minder dan de helft van de fabrieken toekunnen”, zegt Rabobank-analist Campbell. “Maar een fabriek dicht doen is niet zo makkelijk. Zie Renault. Die sluiten een relatief efficiënte fabriek in België, omdat een sluiting in Frankrijk politiek veel te gevoelig ligt.”

De Nederlandse vakbondsbestuurder Hans van der Windt van FNV Bondgenoten

vraagt zich zelfs af of Unilever niet bewust een aantal fabrieken langer

openhoudt dan noodzakelijk is. “Unilever heeft nog twintig margarine-fabrieken. 40 procent van de capaciteit moet verdwijnen. Nu concurreren die fabrieken vooral met elkaar. Wie produceert het goedkoopst, wie gaat dicht, wie krijgt vervolgens de extra capaciteit toebedeeld? Het moet ieder jaar goedkoper, ieder jaar 10 tot 20 procent efficiënter. Bij Van den Bergh in Rotterdam strijden ze al jaren om

te overleven. Daardoor is er een surrealistische sfeer ontstaan.” Hij geeft twee mogelijke verklaringen. Of het management gebruikt de onzekerheid bij de werknemers om al die kostenbesparingen versneld door te kunnen voeren. Of Unilever zit nog vast in zijn oude cultuur, de overlegcultuur die streeft naar consensus. “Ze willen geen beslissingen

nemen of ze durven geen beslissing te nemen.''

In Europa zijn sinds 1990 veertig van de 190 fabrieken gesloten. Er zullen er nog meer volgen. “Het heeft naar mijn smaak allemaal veel te lang geduurd”, zegt Tabaksblat. “Daarom wordt het tempo nu weer opgevoerd. Het is moeilijk om een fabriek te sluiten - wij proberen heel

zorgvuldig naar nieuwe banen voor onze werknemers te zoeken - maar we doen het aan de lopende band. Het begon schoorvoetend, managers moesten het leren. Maar ze mogen er niet op hopen dat hun buurman in een ander land er mee begint.''

De huidige strategie dateert uit 1994. Dit jaar is de evaluatie, het is 'een strategisch jaar'. “Ik verwacht geen grote veranderingen in de keuze van de categorieën”, zegt Tabaksblat. “Over tien jaar zit mijn opvolger waarschijnlijk naar vrijwel hetzelfde lijstje te kijken. Vroeger namen we afscheid van hele industriën, waarvan de chemie de

laatste is geweest. Nu zijn we alleen nog actief binnen de huidige categorieën. Wij zijn geen mono-bedrijf, we zijn portefeuille-beheerders.” Alleen over prestige, de dure cosmetica en parfums, moet een beslissing vallen. De trendy Unilever-dochter Calvin Klein doet het goed. Maar de resultaten van Elizabeth Arden fluctueren te veel. “We hebben succes in parfums, niet in de huidverzorging. Daar zijn we duidelijk te klein en moeten we veel groter worden.”

Het klinkt als een verlanglijstje. Sinds de verkoop van de chemietak voor 16 miljard gulden heeft Unilever tien miljard gulden in de kluis liggen. Het budget voor overnames kan zonder problemen oplopen tot enige

tientallen miljarden guldens, op de beurs bijvoorbeeld goed voor twee keer Heineken. Unilever is rijk genoeg om zichzelf te verwennen. Wat hij

precies wil kopen, vertelt Tabaksblat niet. “In de jaren tachtig waren we al aardig op weg in 'persoonlijke verzorging' voordat onze concurrenten het in de gaten kregen. Hetzelfde gebeurde in de jaren negentig met ijs.”

In een recent nummer van het Amerikaanse weekblad Business Week voorspelde een grote belegger voor dit jaar een fusie van Unilever met Nestlé. “Ik had het niet gelezen”, zegt Tabaksblat met een glimlach. “Een interessante suggestie. Het zou zeker de verrassing van het jaar zijn. Als er iets zinnigs is te doen met een groot of klein bedrijf, met een associatie, een fusie of een acquisitie, zullen we het niet laten. Maar het meest waarschijnlijk is dat we met overnames lege plekken opvullen of ergens de bestaande activiteiten uitbreiden. Alleen in de culinaire sfeer, de categorie die we nog aan het opbouwen zijn, is

het mogelijk dat we een middelgroot bedrijf kopen met een paar miljard dollar omzet.''

“Of er verrassingen bij zullen zijn? Ik mag het hopen, die zijn wel zo leuk. Ik kan U zo vijftig bedrijven noemen die op het lijstje staan, en dat zijn dan alleen de grotere. We hebben ook nog een lijst van een paar

honderd andere, minder grote bedrijven. Sinds jaar en dag hebben wij een

afdeling die niets anders doet dan het analyseren van concurrenten en, op basis van onze strategie, bekijkt wat de mogelijkheden zijn. We zijn continu in gesprek met allerlei bedrijven in heel de wereld, op een vriendschappelijke manier. Over Kibon heb ik de afgelopen zeven jaar regelmatig persoonlijk contact gehad met de top van Philip Morris. Al die jaren hebben wij rustig afgewacht tot zij wilden verkopen.'' Het Braziliaanse ijsbedrijf Kibon werd in oktober vorig jaar overgenomen voor 1,8 miljard gulden.

Hij geeft nog een ander voorbeeld, een overname in de Verenigde Staten van 6,9 miljard gulden uit 1986, waar hij persoonlijk bij de onderhandelingen betrokken was. “Chesebrough-Pond's stond sinds het einde van de jaren zestig op onze hit-lijst. En, ik heb het laatst nog eens uitgezocht, we volgden het al sinds de jaren vijftig. Toen zij in 1986 werden overvallen door hun buurman in Greenwich, werden onze goede contacten plotseling van belang. Die buurman wilden ze niet. Daarom konden wij de deal binnen drie keer 24 uur afronden. Alles lag klaar. Het was niet meer dan de papieren afstoffen en de sommetjes oppoetsen.”

Er gaat niet zoveel meer fout bij Unilever sinds het concern de op een

na grootste marketing-blunder van de laatste twintig jaar maakte. Het fiasco met de New Coke van Coca-Cola heette bij Unilever de Omo Power affaire. De risico's dat het nieuwe wasmiddel, gelanceerd in april 1994,

onder sommige omstandigheden de kleding zou kunnen beschadigen werd al dan niet bewust genegeerd. Toen Procter & Gamble een maand later foto's vrijgaf waarop gerafelde kleren te zien waren, werd Unilever uiteindelijk gedwongen zijn troefkaart van de markt te halen.

Het heeft drie jaar geduurd, maar de schade is grotendeels hersteld. “Die jaren zijn we kwijt”, zegt Tabaksblat. “Maar door de bank genomen is het verloren marktaandeel teruggewonnen. Gevolgen heeft het wel gehad. We hebben er van geleerd, we hebben onze manier van werken aangepast.”