Veel dingen zijn nog niet beter

President-directeur Boonstra van Philips begon in oktober 1996 ambitieus. De bezem moest door het concern. Wat is hiervan bijna anderhalf jaar later terechtgekomen?

Toen COR BOONSTRA president-directeur van Philips werd, formuleerde

hij voor zichzelf een aantal doelen. 1 Aanpak van de verliesgevende activiteiten (de bleeders)

2 Verbetering van de verhouding tussen eigen en vreemd vermogen tot ten

minste 75:25

3 Invoering van een governance model met heldere verantwoordelijkheden, het zogenoemde aspergemodel.

4 Concentratie op de massafabricage (high volume electronics)

5 Vernieuwing en verjonging van het management en inkrimping van de staf.

1 BOONSTRA heeft aan heel wat 'bleeders' een einde gemaakt. Hij beëindigde de relatie met Grundig, staakte Philips' deelname in de tv-zender Sport 7, stopte de productie van de interactieve cd-speler voor de consumentenmarkt en maakte een einde aan de ontwikkeling van een

eigen technologie voor platte beeldschermen. En passant trok hij Philips

vrijwel geheel terug uit de multimedia - het gebied dat zijn voorganger Jan Timmer juist als een strategisch belangrijk nieuw terrein zag.

2 BOONSTRA is vooral bezig geweest de terugval van 1996 te herstellen. Die was te wijten aan overoptimisme en een gebrekkige sturing. Uitgaande van veel te hoge omzetverwachtingen gaf Philips dat jaar liefst 1,4 miljard gulden te veel uit. Het toenmalige bestuurslid Boonstra had Azië in zijn portefeuille en was zelf medeverantwoordelijk voor deze miscalculatie. Om die fout recht te zetten en om het zwarte gat dat Grundig veroorzaakte te dichten, reserveerde hij als president-directeur liefst 2,5 miljard gulden voor herstructureringen. Aangezien dit de balansverhouding zou doen verslechteren, verkocht hij in 1997 ruim 4 miljard gulden aan 'tafelzilver', waarvan een belangrijk deel bestond uit een pakket aandelen in de Taiwanese chipsfabriek TSMC. In 1998 zal hij dit beleid voortzetten, zoals blijkt uit de aangekondigde verkoop van Car Systems, met een geschatte waarde van 1,5 miljard. Grosso modo heeft Philips door

dit alles de opgaande lijn van 1994-1995 hervonden.

3 NA ZIJN aantreden betitelde Boonstra de besluitvormingsstructuur bij Philips als een bord spaghetti. Om daar een overzichtelijk bord asperges

van te maken, voerde hij een bestuursmodel in dat uitgaat van directe rapportage vanuit de 120 business units. De units maken onderdeel uit van divisies, die op hun beurt gegroepeerd zijn in sectoren. In dit aspergemodel zijn de nationale organisaties (NO's) in de landen waar het

concern actief is gedegradeerd. Ze hebben nu een puur ondersteunende rol.

Op zichzelf lijkt dit model helder. Maar dwars er doorheen heeft Boonstra regionale verkooporganisaties in Azië en Noord-Amerika opgericht en hij denkt erover dat ook in Oost-Europa te doen. Het is niet denkbeeldig dat deze super-NO's uitgroeien tot nieuwe machtsblokken, die de besluitvorming weer gaan bemoeilijken. Het is ook de vraag of een aspergemodel wel voor alle Philips-onderdelen even geschikt is. Het staat haaks op de gedachte van synergie. En het risico bestaat dat de 120 business units, in hun ijver om goede resultaten te halen, elkaar gaan bevechten op terreinen waar ze juist zouden moeten samenwerken.

De regionale verkooporganisaties passen in Boonstra's beleid de marketing van Philips te versterken. Sinds 1995, toen onder zijn leiding

de reclamecampagne Let's make things better werd geïntroduceerd, is

er op dit terrein eigenlijk weinig opvallends gebeurd. Onlangs kondigde Gérard Dufour, die verantwoordelijk is voor de marketing & communications van het concern, aan dat Philips meer in reclame zou gaan

investeren. Bovendien zal het merk Magnavox in de VS verdwijnen, een stap waar het concern al drie jaar over nadenkt. Erg voortvarend ziet dit er allemaal niet uit.

4 BOONSTRA heeft de activiteiten in de divisies Sound & Vision, Consumer Communications, Business Electronics en Industrial Electronics per 1 januari 1998 ondergebracht in twee clusters. Het eerste bevat typische consumentenproducten zoals televisies, videorecorders, audio-apparatuur en zaktelefoons, ook wel consumer branded producten genoemd. Het tweede cluster omvat producten en diensten die gericht zijn

op bedrijven, ook wel business-to-business genoemd. Daarin zitten dan activiteiten als Philips-machinefabrieken, de plastic- en metaalwarenfabrieken, elektronische productietechnologie en professionele communicatiesystemen. In het consumentencluster ligt de nadruk op massaproductie (de high volume electronics) - waar Philips inderdaad heel goed in is - en op reclame en marketing. In het tweede cluster spelen deze aspecten minder een rol. Daar gaat het om specialistische producten en diensten en om zakelijke klanten.

5 OP DE MEESTE hoofdkantoren werden de staforganen min of meer gehalveerd. Met de vernieuwing en verjonging van het management is Boonstra veel minder ver gevorderd. De komende drie tot vier jaar wil hij 70 procent van zijn managers vervangen, deels omdat ze te oud zijn, deels omdat hij ze niet geschikt vindt. Op de achtergrond speelt zijn sterke afkeer van de Philips-cultuur, die hij in gesprekken met vertrouwelingen ronduit walgelijk noemt. Het vernietigen daarvan lijkt in wezen zijn belangrijkste doel, zoals ook blijkt uit zijn besluit het hoofdkantoor te verhuizen naar Amsterdam.

De meest zichtbare stap in het verjongingsproces is de uitbreiding van de Raad van Bestuur met vijf divisieleiders: Adri Baan (Business Electronics), Doug Dunn (Consumer Electronics), Y.C. Lo (Components), Arthur van der Poel (Semiconductors) en John Whybrow (Lighting). Hierdoor zal de gemiddelde leeftijd in dit college dit jaar dalen van 60

naar 55 jaar - nog altijd niet erg jeugdig. Tot voor kort was slechts één lid jonger dan 50 en wel de 49-jarige Van der Poel, die door Boonstra hoog wordt ingeschat.

De Philips-president is er nu in geslaagd de bij Compaq opgestapte Roel Pieper (41) aan te trekken. Boonstra is zeer actief op zoek naar meer nieuwe jongelingen, maar ondervindt hierbij grote problemen. Amerikanen en Britten van een goed managementniveau zijn niet of nauwelijks bereid naar Philips te komen. En de betere Nederlandse managers hebben voldoende andere keuzemogelijkheden, zo lijkt het. Sommige Amerikaanse bedrijven hebben grote belangstelling voor toptalent uit Nederland en ook uit Zweden.

Intussen heeft Boonstra het zittende Philips-management van al zijn zekerheden beroofd. Zeven van de tien managers bij het concern weten dat

aan hun stoelpoten wordt gezaagd. Daar zitten positieve kanten aan, vooral voor jongere managers in de subtop, die hun kansen zien toenemen.

Maar het kan ook leiden tot demotivatie en lethargie - zeker omdat veel topmanagers via riante optieregelingen toch al miljonair zijn geworden en het voor het geld niet meer hoeven te doen. De onzekerheid kan angst oproepen en risicomijdend gedrag bevorderen. Uit het concern klinken geluiden die daarop wijzen. Wat daarbij niet helpt, is dat Boonstra als baas niet direct vertrouwenwekkend overkomt, zoals blijkt uit het spoor van weggezonden managers dat hij gedurende zijn carrière heeft achtergelaten en ook uit de overvaltactiek waarmee hij in februari 1997 de benoeming van zijn voorganger Timmer tot president-commissaris blokkeerde.

CONCLUSIES Boonstra's financiële koers mag duidelijk zijn, op andere terreinen zijn zijn stappen veel minder goed te beoordelen. Boonstra's aspergemodel, marketingbeleid en managementstijl roepen vraagtekens op.

Dat geldt ook voor zijn houding ten opzichte van technologie. Daarmee heeft de Philips-president weinig affiniteit. Sinds het vertrek van de Amerikaan Frank Carrubba in februari 1997 zit er geen Chief Technology Officer meer in de Raad van Bestuur. Dat is een dubieuze situatie. In het verleden hadden de ingenieurs binnen het concern weliswaar vaak te veel macht en vrijheid en heerste er een grote afstand tussen de techneuten en de commersanten, technologie blijft desondanks een van Philips' belangrijkste assets.

Het is de vraag of de atechnologische Boonstra wel de geschikte man is om de afstand met de marketing te overbruggen. De verhuizing van het hoofdkantoor en de marketingafdelingen naar Amsterdam doet eerder het tegendeel vermoeden.

Het feit dat hij geen techneut is, heeft zijn weerslag op de wijze waarop Boonstra over strategie denkt. Voor zijn voorgangers stonden koersbepalingen steevast in het teken van technologische keuzes en productkeuzes. Voor de huidige Philips-president is uiteindelijk maar één doel van belang: de shareholders value.

Dat blijkt niet alleen uit zijn financiële beleid, maar ook uit de hergroepering van diverse divisies. Hierdoor bestaat Philips nu uit een kern van drie samenhangende clusters (consumer branded products, business-to-business products en components), met daaromheen een ring van min of meer zelfstandige bedrijven (Licht, Domestic Appliances & Personal Care, Medical Systems, Polygram en Origin). Van deze ring is Polygram al apart aan de beurs genoteerd, en ook van de andere bedrijven

is gedeeltelijke beursgang en/of verkoop in de loop van dit jaar of volgend jaar goed voorstelbaar. Betrouwbare bronnen melden dat de president - ondanks zijn publieke ontkenningen - wel degelijk in deze richting denkt. Dat is ook logisch. Met een sterk verbeterde balans en na één of meer gedeeltelijke beursgangen/verzelfstandigingen zal Philips' shareholders value flink kunnen toenemen.

Bovendien zal het concern voor het eerst sinds lange tijd in staat zijn het kapitaal te genereren voor belangrijke acquisities. In kringen rondom de president valt te vernemen dat Boonstra daarbij onder meer denkt aan een goedlopend, zelfstandig bedrijf in de sfeer van de multimedia, dat geen managementinzet van Philips zelf eist. Gezien eerdere, niet uitgevoerde plannen om Apple Computer over te nemen, is ook een acquisitie van een computerfabrikant denkbaar.

Of Boonstra dit soort plannen zélf zal uitvoeren, is niet zeker. Het is de vraag hoe lang hij bij het concern zal blijven. Hij is onlangs

60 jaar geworden en hij heeft rugklachten. De kans is daarom reëel dat nog dit jaar moet worden beslist wie het vaandel in 1999 van hem zal

overnemen. Die opvolger zal dan een concern erven dat financieel sterker

is en waar angelsaksische principes en strakke controles de boventoon voeren; maar ook een concern met een halfvernieuwd management, een verzwakte technologische trots, en een nog altijd moeizame verhouding tussen techniek en marketing. Of dat op de langere termijn geen structurele zwakheden zullen blijken, valt te bezien.