Het nut van kleine crisissen

Ongeveer een jaar geleden - 1 februari 1997 om precies te zijn - brak brand uit in de Karya 1-fabriek van Aisin, een van de belangrijkste toeleveranciers van Toyota. Deze vestiging maakte als enige zogenaamde P-valves voor alle auto's van dit automerk. Een P-valve is een kleine klep die een essentiële rol vervult in het remsysteem, met name om het slippen van de achterwielen tegen te gaan. Het onderdeel moet hoge druk kunnen doorstaan en wordt op grote schaal in speciaal daartoe ontworpen machines geproduceerd.

Aangezien Aisin deel uitmaakt van het Just-In-Time-netwerk van Toyota, waren er voor niet meer dan twee, drie dagen P-valves in voorraad. En omdat de belasting op nieuwe auto's in Japan op 1 april 1997 met 2 procent zou toenemen, draaiden alle fabrieken uit het netwerk op volle toeren. Maar tegen 5 februari lagen ze allen plat - de ergste crisis die Toyota ooit was overkomen.

Door de brand werden niet alleen de productielijnen voor het onderdeel volledig verwoest. Ook alle gespecialiseerde machines en boren gingen in de vlammen op. Normaal gezien zouden er maanden overheen gaan om de schade te herstellen. De ramp zou dan niet te overzien geweest zijn, met name ook voor de afnemers, waaronder niet enkel de bedrijven uit de Toyota-groep (naast Toyota ook Hino en Daihatsu), maar daarbuiten ook Mitsubishi, Suzuki en Isuzu. Het is begrijpelijk dat alle bedrijven uit het netwerk gemobiliseerd werden om mee te denken over snelle oplossingen.

Om 5.30 uur 's morgens, één uur en twaalf minuten nadat de brand was uitgebroken en terwijl ze nog in alle hevigheid woedde, vond daartoe reeds de eerste vergadering plaats. Faxen werden rondgestuurd met zo precies mogelijke tekeningen en specificaties naar de 62 bedrijven die zich vrijwillig hadden aangemeld om mee te helpen. Ook machineproducenten werden opgeroepen om ondersteuning te bieden. Uiteraard zagen al deze bedrijven hier mogelijkheden in om hun zaken met Toyota in stand te houden of uit te breiden. Maar toezeggingen werden niet gedaan, in dit stadium zelfs niet over de vergoeding van wie hielp. Toyota zag er zelfs op toe dat het niet bevoordeeld werd ten opzichte van andere afnemers. Verschillende (groepen) bedrijven ontwierpen alternatieve benaderingen voor het probleem. Koritsu Sangyo, een kleine leverancier uit het tweede echelon, won de race. Reeds op 3 februari presenteerde het zijn oplossing. Denso, Toyota's grootste toeleverancier, was een goede tweede met een prototype in de morgen van 5 februari. Anderen volgden nu snel, hetgeen wijst op het hoog niveau van technische ervaring en oplossingsvermogen bij de bedrijven uit het netwerk.

Nadat de prototypes goedgekeurd waren, begon de productie, zonder dat nog maar enig document was ondertekend over betaling of eigendomsrechten. Aangezien geen van de toeleveranciers, door het ontbreken van gespecialiseerde machinerie, in staat was tot massaproductie kon ieder die goedgekeurde prototypes leverde, aan de slag - Denso, de grootste, haalde na enkele dagen 2.200 onderdelen per dag, waar Aisin er voordien 32.500 maakte. Bij bepaalde ondernemingen ging deze productie door tot half april.

De bedrijven, gepokt en gemazeld in het Japanse systeem van Kaizen (continue verbetering), wisten ook snel de productie te verbeteren en te versnellen. Niet alleen binnen de ondernemingen was de flexibiliteit groot om aan de situatie het hoofd te bieden. Ook tussen de ondernemingen werden werknemers uitgewisseld. Met name van Toyota en Aisin waren continu honderden technici op pad om de andere bedrijven te ondersteunen.

Het gevolg was dat vanaf 6 februari, vijf dagen na de brand, de eerste autofabrieken weer begonnen te draaien. Op 10 februari werkten ze alle bijna volledig, en nog een week later zaten ze weer op piekniveau. In plaats van één toeleverancier waren er voor het onderdeel nu niet minder dan zeventig. Tenslotte zou de Japanse transportmiddelensector als gevolg van het incident in februari 1997 een productieverlies van 8,3 procent lijden.

Toch wilde Toyota voor het onderdeel zo snel mogelijk terug naar één toeleverancier, het vertrouwde Aisin waar het verder zo'n goede ervaring mee had. Toyota vindt het immers te duur om voor ongeveer 30.000 exemplaren per dag 'voor alle zekerheid' meerdere productielijnen open te houden. Voor professor Toshihiro Nishigushi, een van de kenners van het Japanse productiesysteem die, samen met een buitenlandse student, deze case uitploos (zie Nishigushi & Beaudet, 'Self-Organization in Chaos: The Toyota Group and the Aisin Fire', paper van het Institute of Innovation Research van de Hitotsubashi Universiteit in Tokio, 1997), ligt de aantrekkelijkheid van het Just-In-Time-systeem immers in het feit dat het voortdurend tot kleine crisissen leidt, die het leervermogen binnen het netwerk continu testen en verder ontwikkelen. Het is volgens hem dankzij de ervaring met het aanpakken van dergelijke mini-crisissen, dat het Toyota-cluster zo efficiënt reageerde toen zich een probleem van deze omvang aandiende. En aan zo'n collectief leersysteem is Toyota veel gelegen.