DSM-directeur Evert Rongen: 27.000 ontslagen en niet één dag staking; Een 'Polderländer' neemt afscheid

Evert Rongen trad begin dit jaar vervroegd uit als directeur van DSM Limburg. Gesprek met een CDA-werkgever die al vroeg leerde wat employability betekent.

GELEEN, 10 FEBR. Huiselijke omstandigheden dwongen hem eerder terug te treden. Anders zou mr. Evert Rongen niet nu, op zijn zestigste, maar pas over vijf jaar, als hij echt niet meer verder mocht, zijn vertrokken als directeur van DSM Limburg. “De bulldozer had een dikke betonnen muur nodig gehad om tot staan te komen”, zegt een goede bekende over de man die in de jaren zestig aan 27.000 ontslagen meewerkte en niet één dag staking heeft meegemaakt.

Rongen, die vice-voorzitter blijft van de CDA-fractie in de Eerste Kamer, ziet zich graag als een polderjongen uit de Noord-Limburgse Peel, die zelfs enige aanspraak mag maken op de uitvinding van de term 'poldermodel'. En als hem die eer niet wordt gegund, blijven genoeg andere epitheta over: “Ik heb er geen bezwaar tegen als men mij een CDA-werkgever noemt met een licht patriarchale inslag.”

Toen Evert Rongen in 1965 als jong jurist - 'leerling én adept van Van der Grinten' - bij de personeelsdienst van de Staatsmijnen in dienst trad, was al geruime tijd duidelijk dat eeen rendabele toekomst voor de Limburgse mijnindustrie ontbrak. Buitenlandse kolen en olie waren goedkoper, in Slochteren was gas gevonden en het werd steeds moeilijker arbeiders te vinden voor het vuile werk. “Mijn buurman, die opzichter was in de Wilhelmina, vertelde me dat hij iedere dag naar beneden moest met een ploeg die vijftien nationaliteiten telde.”

De vooruitzichten van de industrie waren somber, maar een leven zonder mijnen leek voor de streek nóg somberder. “De mijn was alles. Er verdienden 65.000 mensen direct hun brood, 30.000 bij de particuliere en 35.000 bij de Staatsmijnen. Ze kregen alles van de mijn: hun brood, hun aardappelen, hun kleren, hun huis, noem maar op. Zonder mijn was er geen leven.”

Dat zo weinig protesten volgden toen Den Uyl eind 1965 de inkrimping van de mijnindustrie aankondigde - het woord sluiting viel toen niet - was volgens Rongen geen gevolg van de spreekwoordelijke gedweeheid van de Limburgers: “Bij de directie was al anderhalf jaar bekend dat de mijnen dicht zouden gaan en ook de voorzitter van de mijnwerkersbond, Frans Dohmen, wist dat er geen toekomst was. Toen Den Uyl zijn besluit bekendmaakte, was dat eerder een opluchting dan een teleurstelling. Dat gevoel werd nog versterkt door de belofte van de vervangende werkgelegenheid.”

Terwijl in België en Duitsland de mijnsluitingen op ware drama's uitliepen - in Belgisch Limburg was het verzet zo hevig dat daar in 1966 doden vielen - werden enkele kilometers verder zonder slag of stoot in amper zeven jaar tijd 65.000 banen geschrapt en slechts ten dele vervangen door andere. Rongen werkte mee aan het opstellen van afvloeiingsregelingen, kwam zo terecht op de afdeling Personeel en Organisatie en werd in 1984 concerndirecteur P&O. Weer twee jaar later werd hij voorzitter van de raad van bestuur van DSM Limburg, het productiebedrijf van het chemieconcern. Ook daar moest hij personeel laten afvloeien: van de 13.000 werknemers die hij bij zijn aantreden in 1986 onder zich had, zijn er na een grootscheepse 'terug naar de kern'-reorganisatie nog 8.000 over.

Met een mengsel van trots en verbazing beschrijft Rongen hoe glad de mijnsluiting destijds is verlopen: “Dat is geweldig professioneel aangepakt. Nergens in Europa is het zo soepel verlopen als hier. In Duitsland zijn ze er zelfs nog steeds niet vanaf.”

Maar een glad verloop is iets anders dan een probleemloos verloop. Dat de ontslagbrieven niet in ieder huis met onverschillig schouderophalen werden gelezen, merkte Rongen eerst als bestuurslid van de Vincentiusvereniging en nog later als oprichter en medewerker van de telefonische SOS-hulpdienst. Daar werd hij geconfronteerd met de gevolgen van de afbraak van de sociale structuur: “Overdag werkte je op macro-niveau mee aan een besluit waarvan de noodzaak volstrekt helder was, 's avonds werd je met je neus op de ellende gedrukt die het besluit op micro-niveau tot gevolg had: te lage uitkeringen, te hoge schulden. Mijn buurman, de opzichter bij de Wilhelmina, heeft me ook aan het denken gezet. Ik zag hoe pijnlijk het was als je zelf door die sluiting werd getroffen. Ik voelde me wel schuldig, omdat ik er leuk werk door had, terwijl hij zich moest laten omscholen en vervolgens met zijn vrouw en drie kinderen moest verhuizen naar Den Bosch, omdat hij daar een baan als ijkmeester kon krijgen. Zijn vrouw is er toen flink onderdoor gegaan. Later is wel gezegd dat het tempo van de sluiting te hoog is geweest. Het had inderdaad over langere tijd uitgesmeerd kunnen worden, zodat de ontslagen gelijke tred hadden kunnen houden met de ontwikkeling van de nieuwe werkgelegenheid. Maar ook het geld dat toen is uitgetrokken voor de herstructurering is niet overal goed besteed. Daar zie je nu nog de gevolgen van. Plaatsen als Brunssum en Nieuwenhagen in de Oostelijke Mijnstreek zijn relatieve achterblijvers, omdat daar te weinig is gedaan met de zogenaamde subjectieve steun, die aan de eigenaren van de particuliere mijnen werd uitgekeerd. Daar is te weinig van ten goede gekomen aan de vroegere mijnwerkers. De Oranje Nassau bijvoorbeeld is nu een beleggingsmaatschappij in het westen van het land. Daar kun je toch vraagtekens bij zetten.” Bij de Staatsmijnen werden achthonderd verschillende herscholingsregelingen aangeboden en waren dertig mensen in dienst om de cursussen te begeleiden. “Wij hebben ondergrondse mijnwerkers van boven de vijftig nog omgeschoold tot chemische vaklieden. Daar hebben we toen al van geleerd wat employability in een onderneming kan betekenen. Ik ben geen absolute voorstander van een flexcontract, omdat het dreigt door te schieten naar een situatie waarin een werknemer zich niet meer kan identificeren met de organisatie. Ik besef wel dat het bij een bedrijf in de eerste plaats om economics gaat, maar als werkgever heb ik me ook altijd verantwoordelijk gevoeld voor het welzijn van de mensen. Je kunt niet tegen iemand zeggen: hier heb je een contract en als het afgelopen is sta je weer op straat. Van de mijnwerkers heb ik geleerd dat vertrouwen in elkaar de basis van de sfeer in een bedrijf is. Als hier iemand solliciteert moet die persoon de zekerheid hebben dat ik mijn best voor hem doe om hem tot zijn recht te laten komen.”

Vertrouwen is in groter verband ook het kenmerk van de Nederlandse arbeidsverhoudingen, vindt Rongen. Hij koestert het poldermodel een beetje als zijn eigen kind, omdat hij het vermoeden heeft dat hij de geestelijke vader is van die term sinds hij minister Melkert, toen die op een conferentie van de Stichting van de Arbeid 'Ich bin ein Rheinländer' riep, van repliek diende met 'Ich bin ein Polderländer!' Hij heeft die term weer ontleend aan de historicus Simon Schama die in zijn boek 'Overvloed en Onbehagen' de geboorte van de Nederlandse identiteit terugvoert op de Zeeuwse Keur van 1257, die het beheer van de polders regelde.

Als lid van de Stichting van de Arbeid, als bestuurslid van de NCW en als volksvertegenwoordiger heeft Rongen het model waarin de sociale partners in goed overleg en zonder overheidsbemoeienis tot afspraken moeten komen steeds vurig verdedigd: “We hebben sinds 1945 een goed functionerend arbeidsbestel, maar we vergeten af en toe onderhoud te plegen. Als we dan een sleetse plek ontdekken, zoals in de WAO, hebben we de neiging de boom om te hakken in plaats van een tak af te zagen. Bij de Ziektewet was het ook duidelijk dat we iets moesten doen, omdat de sociale partners in de bedrijfsverenigingen nalatig waren in hun controlerende taak. In plaats van die taak beter te regelen is de wet afgeschaft en is het risico verlegd naar de kleine ondernemer. Als mevrouw Borst zegt dat ze ervan is geschrokken dat de werkgevers nu blijken te selecteren tussen gezonde en minder gezonde kandidaten, kan ik haar verwijzen naar de handelingen van de Eerste Kamer. Dan kan ze zien dat ik destijds al gewaarschuwd heb: als je marktwerking wil, zul je marktwerking krijgen, ook in de selectie van werknemers.”