Paul Fentener van Vlissingen van SHV; Succes is het begin van alle narigheid

De negende generatie heeft afscheid genomen. Paul Fentener van Vlissingen ontruimde deze week zijn werkkamer bij SHV Holdings in Utrecht en treedt per 1 juli af als president-directeur van Nederlandse grootste familie- bedrijf. Een gesprek over jagen en boeren, familiewaarden, super- markten en de handel in schroot.

Hij was een van de 170 genodigde vrienden op de zestigste verjaardag van koningin Beatrix afgelopen weekeinde. Een glimlach licht zijn gezicht op als hij denkt aan de mobiele telefoon die afging in het Concertgebouw. Zijn relatie met de Oranjes? “Over privé-zaken praat ik niet”, zegt Paul Fentener van Vlissingen (56), scheidend president-directeur (per 1 juli) van SHV Holdings, het grootste Nederlandse familiebedrijf.

In zijn kamer staat geen bureau, maar een ronde houten tafel. Zes stoelen zijn neutraal blauw. Op de zevende, een simpele, zwarte bureaustoel, zit Fentener van Vlissingen. Hij is de negende generatie ondernemer. Net als zijn vader en zijn grootvader bij wat ooit de Steenkolen-Handelsvereeniging heette, toen in kolen, tegenwoordig in vloeibaar gas, Makro-winkels en beleggingen.

“Ik wilde geen zwaar bureau. Ik wilde niet de ondernemer-eigenaar zijn, waar mensen tegenover plaats moeten nemen. Aan een tafel kan iedereen zelf zijn plek uitkiezen. Ik wilde wel een draaistoel. Die heb ik van een van de secretaresses overgenomen. Zij moest een nieuwe stoel omdat een computer een speciale werkhouding vereist.”

Het is zijn laatste werkdag, zijn laatste middag in Utrecht als bestuurder van SHV. Hij geeft nog uitleg over de verkoop van de Europese Makro-winkels, met een waarde van 5,4 miljard gulden de op een na grootste deal uit de Nederlandse bedrijfsgeschiedenis, voor hij naar Engeland vertrekt voor het laatste deel van het vierluik van zijn leven. Kunst. Niet verzamelen, dat is tweede klas, maar zelf dingen doen. Dichten en schilderen, met vallen en opstaan. De auteur van de bestseller Ondernemers zijn ezels (achtste druk) is bezig aan een aantal nieuwe boeken, maar die hebben niets met ondernemingen te maken.

Achter hem hangt een zelfgemaakte foto van het bezit dat hem het meest dierbaar is. Een klein, natuurstenen huis van tweeënhalve kamer aan een riviertje in Schotland. Voor de zwarte bergruggen op de achtergrond staat een regenboog. “Daar trek ik me af en toe een maand terug. Om forel te vangen of op herten te jagen. En vroeger om na te denken over beslissingen bij SHV. Het ligt op zeven uur lopen van de bewoonde wereld, er is geen elektriciteit en zo.”

Daar beleefde hij ook een van zijn grootste vreugdes. Het was een late Pasen, het licht kwam om vier uur, misschien half vijf. Hij had een cassette met de Matthäus-Passion in een draagbare recorder gestopt, de ramen en de deuren opengezet en was aan de rivier gaan zitten bij het traag kabbelende water. “Vanuit dat kleine huisje kwam Bach langs. Dat gebeurt niet als je in de Naarderkerk gaat zitten.”

Van Vlissingen mijdt openbare drukte als de Matthäus in Naarden of het World Economic Forum, dat dezer dagen wordt gehouden in Davos: “PR-gedoe waar ondernemers niets te zoeken hebben, opgeblazen dikdoenerij.” Hij kwam wel naar het feest van koningin Beatrix. Bij het verlaten van de Westerkerk was hij op de televisie even in beeld. Prins Bernhard was eind jaren vijftig kortstondig commissaris bij SHV. Toen Fentener van Vlissingen acht jaar geleden zijn congres Art meets Science and Spirituality in a changing Economy organiseerde was Prins Claus een van de deelnemers.

Toch wilde SHV bij zijn honderdjarig bestaan, twee jaar geleden, niet het predikaat Koninklijke aanvragen, zo blijkt uit een memo dat is opgenomen in het monumentale boek dat hij verzorgde bij het jubileum van SHV. Het is niet het instituut dat de waarde van het koningshuis bepaalt, maar het karakter van de familie Van Oranje. De overeenkomst tussen een familiebedrijf als SHV en het koninghuis, tenslotte ook een soort familiebedrijf, ligt voor de hand. Is de druk op de familieleden om in de voetsporen van hun voorgangers te treden vergelijkbaar?

Fentener van Vlissingen neemt een aanloop. “Kijk naar het verschil tussen de twee monarchieën in Engeland en Nederland. In Engeland is het een instituut. Toen de familie was uitgestorven hebben ze een vreemde Duitse familie op het schip gezet. Die sprak de landstaal niet eens. Koningin Victoria sprak in haar jeugd alleen Duits. Nederland is een paar honderd jaar een republiek geweest. En het is eigenlijk nog steeds een republiek. Prins Claus zei dat heel mooi in het interview voor de Duitse televisie. Nederland is een republiek met een diepgevoelde band met de familie Van Oranje.”

“In het bedrijf, zo mag ik hopen, is het ook altijd de mens die bepalend is, niet het instituut. Wil je als familielid een plaatsje krijgen bij SHV, dan moet je aan twee voorwaarden voldoen. Je moet eerste elders carrière maken. En je moet uitgenodigd worden. Je hebt geen enkel recht op een plaats. We hebben 1.200 aandeelhouders in de families van de oprichters, maar het aantal leden dat nu bij SHV werkt is op de vingers van één hand te tellen.”

“Het predikaat Koninklijk zou ook niets toevoegen. Van onze activiteiten speelt negentig procent zich af in het buitenland. Daar begrijpt niemand wat koninklijk betekent. Wij zien de banden met het koninklijk huis liever op een andere manier bevestigd. De Van Oranjes en de Van Vlissingens zijn al vele generaties met elkaar bezig. De man naar wie ik vernoemd ben, Paul Fentener van Vlissingen, was bijvoorbeeld een van de naaste adviseurs van Koning Willem I voor ondernemerschap en ondernemingen.”

De familie Fentener van Vlissingen (drie broers, negen kinderen) bezit ongeveer 60 procent van de aandelen van SHV. Pauls oudste broer Frits heeft tien jaar SHV geleid, zijn jongere broer John leidde de exclusieve beleggergroep Noro. De familie was afgelopen eeuw een gezichtsbepalende factor in het Nederlandse bedrijfsleven en was medefinancier van industriële bedrijven als autoproducent Spijkers, Hoogovens en AKU (tegenwoordig Akzo Nobel). Het aantal aandeelhouders bedraagt inmiddels 1.200. “Ja, ik was zelf ook verbaasd. Het aantal groeit als kool, want zodra er een kind geboren wordt, proberen we dat zoveel mogelijk aandelen te geven op de verjaardagen.”

Het dominante aandelenpakket geeft de familie de feitelijke macht in SHV, macht die sinds de jaren vijftig op verschillende manieren is vergrendeld. De meerderheid van de raad van commissarissen bestaat uit niet-familieleden, zoals F. Maljers (ex-topman Unilever), F. Andriessen (CDA-kopstuk, ex-Europees Commissaris), de directie straks helemaal. De aandelen van de familie zijn bovendien ondergebracht in een administratiekantoor ('Lauwerecht') waar naast de familie ook buitenstaanders in het bestuur zitten. De voorzitter van het bestuur is L. van Wachem, voormalig directievoorzitter van Koninklijke Shell. “De voorzitter zet de toon van de vergadering. Dat is van enorme waarde voor de rust binnen de onderneming. Met familie maak je gemakkelijker ruzie dan met vreemden erbij.”

De holding is gevestigd op de Nederlandse Antillen, een erfenis van de 'Brezjnev-doctrine' waar zijn broer Frits naar handelde. Het was een strategische beslissing - bij een oorlog in Europa zullen de Antillen door de VS beschermd worden - geen fiscale. “We hebben met de fiscus afgesproken dat we belasting betalen alsof we niet verhuisd zijn.”

Voor zijn afscheid heeft Van Vlissingen nog een belangrijke strategische beslissing genomen en afgewikkeld. Hij noemt het een driedimensionaal schaakspel. De Makro-winkels in Europa (grootschalige supermarkten voor pasjeshouders), goed voor meer dan de helft van de omzet van SHV, zijn verkocht aan het Duits-Zwitserse Metro, dat meer dan twintig jaar SHV's partner in de Makro's is geweest. “We waren zelf te klein.” De komst van de euro in 1999 zal de eenwording van de Europese markt in een stroomversnelling brengen, zo verwacht hij. Schaalgrootte is cruciaal. Wie zich in Europa wil profileren heeft een sterke marktpositie nodig. Tegenover leveranciers, in marketing en in transport.

Hoewel SHV 1 miljard gulden per jaar investeerde in de Makro, zou dat in de toekomst niet meer genoeg zijn. De last zou oplopen tot 3 à 4 miljard per jaar. “De activiteiten leveren onvoldoende kasstroom op om dat vol te houden.” Naar de effectenbeurs gaan om vers kapitaal bij buitenstaanders aan te trekken, is geen optie.

Naast de komst van de euro speelde nog een andere, minder tastbare verschuiving een rol in de verkoop van de Makro's. De cultuur van de joint venture (deels 60-40, deels 40-60) is veranderd door de beursgang van Metro. Oprichter Otto Beisheim, 73 jaar oud, heeft geen kinderen en moest wel. “Toen wist ik: het zal nooit meer zijn als het geweest was. Een tijdperk, een van de meest succesvolle joint ventures in Europa sinds de tweede wereldoorlog, was afgesloten. Tot nu toe deden wij elkaar geen concurrentie aan door bij elkaar in de buurt winkels te openen. Beisheim had dat een onvriendelijke daad gevonden. Maar een ter beurze genoteerd Metro mag zich die stelling niet veroorloven.” De omstandigheden voor verkoop waren bovendien gunstig: oplopende winsten, met in 1997 een recordjaar. “Wij konden nu op een fatsoenlijke manier een eind maken aan de samenwerking. Over vijf jaar zouden we misschien her en der ruzie hebben.”

Tijdens de onderhandelingen met Metro klonk ook de naam van het Amerikaanse Wal-Mart Stores, de grootste detailhandelsketen ter wereld, als mogelijke koper. Rob Walton, de zoon van oprichter Sam Walton, blijkt een persoonlijk vriend van Fentener van Vlissingen te zijn. De gezinnen gaan samen op vakantie, vertelt hij. En er waren nog wel meer gegadigden. Maar er is nooit serieus met anderen dan Metro gepraat. “We hebben hen nooit de exclusiviteit gegeven, anders hadden wij geen onderhandelingspositie meer.”

Het liquide deel van de verkoopsom (3,4 miljard contanten en ongeveer 2 miljard gulden in aandelen Metro) zet SHV voor drie jaar vast. “Anders dan bij een beursgenoteerde onderneming hebben onze aandeelhouders geen haast. Wel zal een deel van het geld gebruikt worden om het dividend aan te vullen als compensatie voor de vervallen winst van de Makro.”

De nieuwe directie, onder leiding van P.C. Klaver, heeft ruim de tijd gekregen om nieuwe mogelijkheden te bestuderen. Naast handel in vloeibaar gas (omzet 8,5 miljard gulden in 1996) op ongeveer alle werelddelen, moet recycling een tweede activiteit worden. “Staat bovenaan het lijstje”, verklapt Van Vlissingen. SHV is al de grootste in het voor hergebruik gereed maken van schroot in de Verenigde Staten en kocht onlangs een 60-procent-belang in een recycling-dochter van Klöckner-Thyssen.

De Makro's in Azië en Latijns Amerika, allemaal als apart bedrijf losgekoppeld van SHV, blijven voorlopig nog vijf jaar. “Daar zijn we, denk ik, nog niet te klein. Daar kunnen we nog de kat uit de boom kijken. En het belangrijkste probleem, de ontoereikende kasstroom, is nu opgelost. Door de verkoop van de Europese Makro's hebben we het eigen vermogen van de twee bedrijven ieder met enige honderden miljoenen kunnen uitbreiden.”

Makro zal in Azië een paar moeilijke jaren tegemoet gaan. De klanten, de middenmoot van de samenleving, zullen aankopen uitstellen of goedkopere producten kiezen. Churchill voorspelde: Azië zal ontwaken en wee de wereld als dat gebeurt. En dat is dus gebeurd. De financiële crisis in Azië, de speculatiewinsten en -verliezen die daar op vastgoed worden behaald, het doet hem denken aan de tulpenmanie in Nederland in de zeventiende eeuw. “Er zit maar een beetje tijd tussen Azië nu en wat toen in Nederland gebeurde.”

Maar hij was gewaarschuwd. Hij hield vast aan zijn motto 'agressief ondernemen en conservatief boekhouden'. De vele vriendelijke bankiers die langskwamen om hem goedkope dollarleningen aan te praten, heeft hij de deur gewezen. In Azië zijn de Makro's (het onroerend goed en de vaste activa) in lokale valuta gefinancierd. “Van de bankier als algemene adviseur in goede en slechte zaken hebben we twintig jaar geleden afscheid genomen. Banken verkopen een product, ze duwen tegen hun dollars aan.”

Veel ondernemers besturen hun bedrijf alsof de dag van morgen dezelfde zal zijn als de dag van vandaag, zegt Van Vlissingen. “Het probleem is dan dat je nooit de winter ziet aankomen.” Van Vlissingen verdeelt ondernemers in jagers/vissers en landbouwers, in flexibele mensen die risico nemen en statische mensen die hun grond beheren volgens de regelmaat van de seizoenen. Beide soorten hebben hun waarde en vullen elkaar ook aan. Maar te veel grote ondernemingen worden tegenwoordig geleid door behoedzaam opererende bestuurders. Zij houden ondernemingen in stand, maar zijn niet vernieuwend. Zeldzaam zijn de mensen die een bewegende prooi kunnen grijpen, zoals Jan Baan, of Ton Risseeuw die van SHV-dochter Getronics het succes maakte dat SHV niet lukte.

“Van de onbeweeglijkheid van de gevestigde orde, van multinationals als Shell, Unilever en KLM - en ook in dit huis - kan je tranen in je ogen krijgen. Het is bijna onmogelijk om één formuliertje te veranderen zonder eindeloze rituelen. Mensen willen zekerheid, omdat ze landbouwers zijn geworden.”

Ondernemers moeten zoveel mogelijk ook buiten hun eigen kring bewegen, in de kunst, in discussies, op zoek naar vernieuwing. “Succes is het begin van alle narigheid. Ik wens iedere ondernemer een gezonde dosis problemen toe. Als ze niet meer durven te bewegen zullen de multinationals als de Titanic ten onder gaan. En ik zie het om me heen. Op veel plaatsen zijn bestuurders aan het bewind die hun schip wel bij de ijsbergen vandaan houden, maar dat is strijden in de eerste divisie, niet in de eredivisie. Het is ook moeilijk om jagers en vissers te behouden in een grote onderneming. Voor eigenzinnige mensen zijn er te veel factoren die tegenwerken. Het klimaat is niet geschikt om hun ideeën tot uitwerking te laten komen.”

Hij maakt een breed gebaar. “Dit is een materialistische omgeving, alles in het bedrijfsleven is erop ingericht om mensen dat te laten volgen. En het bedrijfsleven op zijn beurt is onmisbaar om al het andere, zoals ziekenhuizen, mee te betalen. Maar het ondernemen zal bij niemand op de eerste plaats komen. De waarden van het leven liggen elders. Daar worden we bijvoorbeeld op gewezen bij een van de aardigste toespraken die we ieder jaar kunnen beluisteren, de kerstboodschap van de koningin. Zij spreekt over waarden. Terwijl de troonrede op Prinsjesdag zich beperkt tot een opsomming van sommen.”