Durk Jager, chief operating officer van Procter & Gamble; We hebben onze toekomst niet meer in eigen hand

De 54-jarige Fries Durk Jager is tweede man bij de Amerikaanse levensmiddelengigant Procter & Gamble. Hij wordt waarschijnlijk de eerste Nederlander die de leiding krijgt over een hoofdfonds van de Dow-Jonesindex. Een gesprek over vluchtig geld, de nieuwe consument en de rituele dans met supermarktketens.

Niet alleen Nederlandse voetballers, ook Nederlandse zakenmannen dringen met regelmaat door tot de internationale top. Een aantal speelt een thuiswedstrijd bij multinationals Shell, Unilever, de ING Groep of ABN-Amro.

Maar ook in de Verenigde Staten zijn her en der Nederlanders te vinden in de raad van bestuur van Amerikaanse giganten, op de bovenste verdiepingen van wolkenkrabbers. Cor Boonstra (nu Philips) zat in Chicago voor levensmiddelenproducent Sara Lee en Roel Pieper (waarschijnlijk straks Philips) in Houston voor computermaker Compaq en oud-minister van Financiën Onno Ruding is al tijden vice-voorzitter bij Citicorp in New York, een van de grootste Amerikaanse banken.

De in Nederland vrijwel onbekende Durk I. Jager, een 54-jarige Fries die is geboren in Haskerland, wordt waarschijnlijk de eerste Nederlander die de leiding krijgt over een van de hoofdfondsen van de Dow-Jonesindex. Volgens insiders is Jager de enige kandidaat voor de opvolging van zijn baas John Pepper. Hij is al weer drie jaar president en chief operating officer van Procter & Gamble, producent van onder meer Pampers-luiers, Ariel-waspoeder en Pantene-shampoo. P&G heeft meer dan 100.000 werknemers en behaalde een omzet van 70 miljard gulden in het boekjaar 1996-'97.

Wij zoeken global medewerkers, zei een Amerikaanse tycoon, Jack Welch, topman van General Electric onlangs in de Financial Times. “En dat zijn vooral Zweden en Nederlanders.” Er komen in de toekomst nog veel meer buitenlanders aan de top van Amerikaanse bedrijven, voorspelt ook Robert Phillips, een Amerikaan die lid is van de raad van bestuur van Unilever: “Amerikanen hebben een provinciaalse instelling.”

Bij Procter & Gamble (vaak afgekort tot P&G) is Jager niet de enige Nederlander op een hoge post. Onder andere een group vice-president in Azië en de landendirecteuren van belangrijke markten als Polen en het Verenigd Koninkrijk zijn landgenoten. “Een onevenredig groot aantal Nederlanders heeft een mooie carrière gemaakt bij Procter & Gamble”, zegt Jager. “Maar we hebben ook onevenredig veel Scandinaviërs en Canadezen. Het is een vorm van zelfselectie. Als je bij ons begint, weet je dat je ervaring zal moeten opdoen in andere landen. Nederlanders hebben daar niet zoveel moeite mee. En de aanwezigheid van zoveel multinationals in Nederland versterkt die instelling.”

Het gesprek is in het Engels. Jager, die studeerde aan de TH in Delft en de Erasmus-universiteit in Rotterdam, vertrok zeventien jaar geleden uit Nederland. Voor hij in Amerika neerstreek maakte Jager naam in Azië, waar hij voor P&G onder meer Japan veroverde door aan zijn zakenrelaties klompen cadeau te doen. Thuis praat hij nog Nederlands, maar voor zakelijk jargon zou hij moeten zoeken naar de Nederlandse vertaling. Jager, in overhemd enbretels, zetelt in een hoekkamer op de 'elfde verdieping' van het hoofdkantoor, een magisch begrip bij P&G. Er heerst een serene rust in de brede gangen met mintkleurig tapijt op de vloer en donkerbruin houten meubels. De deuren van de werkkamers sluiten zich automatisch.

Het hoofdkantoor staat niet in New York, Los Angeles of een andere bruisende metropool waar je een producent van consumentenartikelen zou verwachten. Het staat in Cincinnati, Ohio. Het midden-westen is de Amerikaanse 'provincie'. De vergelijking met Eindhoven en Philips ligt voor de hand. “Zeker niet”, zegt Jager. “Cincinnati heeft 1,6 miljoen inwoners, het is groter dan Amsterdam.” Anders dan Philips zullen de bestuurders en marketing-managers van P&G dan ook nooit de historische banden doorsnijden met de stad waar William Procter en James Gamble in 1837 begonnen met hun fabriekje voor kaarsen en zeep.

“Waar een bedrijf gevestigd is, een kantoor als dit met dikke muren, wordt in de toekomst juist minder belangrijk”, zegt Jager. “Het wisselt per bedrijfstak. Reclamebureau's zaten vroeger allemaal bij elkaar op Madison Avenue in New York omdat de 'creatieve' werknemers vaak van baan wisselden. En de software-industrie zit om dezelfde reden in Silicon Valley, vlakbij twee top-universiteiten. Maar onze droom, voor een deel al werkelijkheid, is dat er binnen het bedrijf 24 uur per dag aan projecten wordt gewerkt. Als er in de Verenigde Staten een probleem ontstaat, wordt er daarna in Japan en vervolgens in Europa aan gewerkt. Als wij hier 's ochtends weer wakker worden, liggen er vijftien mogelijke oplossingen klaar.”

Bovendien bevalt Cincinnati. Jager is lid van de oudste club van de stad, de Hyde Park Golf & Country Club, en woont in de sjiekste buitenwijk van de stad, Indian Hills, waar de tuinen zo groot zijn dat reeën en herten er vrij kunnen ronddwalen. “Cincinnati heeft de voordelen van een kleine stad - je kunt nog een tuin van een paar hectare vinden - en is groot genoeg voor een gevarieerd cultureel leven met twee universiteiten, goede sportteams, een symfonie-orkest en een opera. Niet van dezelfde kwaliteit als in New York, maar de prijzen zijn hier ook een stuk redelijker.”

Jager en zijn baas Pepper hebben een duidelijke taakverdeling. Pepper formuleert de strategie voor de lange termijn, Jager zorgt voor de uitwerking. In de Amerikaanse pers wordt Jager daarbij omschreven als een harde, zelfverzekerde en ongeduldige manager. Maar nooit klinkt twijfel over zijn vakmanschap. Hij was het brein achter een enorme operatie om de kosten van productie, logistiek en marketing te besparen, een operatie die een voorbeeld is geworden voor de hele bedrijfstak.

Sinds begin jaren negentig concentreert P&G zich op 'versimpelen' en 'standaardiseren'. Alle verschillende merken shampoo zitten tegenwoordig in hetzelfde plastic flesje, alleen het etiket verschilt nog. In de tientallen varianten maandverband, soms slechts een millimeter lengte afwijkend van een andere versie, is fors gesnoeid. De jongens- en meisjes-luiers zijn afgeschaft, Pampers is weer unisex.

Na de kostenbesparingen is het tijd voor groei. De omzet moet in tien jaar verdubbelen, hebben Pepper en Jager aangekondigd. Ze verwachten groei uit drie bronnen. Veertig procent uit de bestaande kernactiviteiten van P&G: wasmiddelen, haarverzorging, luiers en maandverband. Twintig tot 25 procent uit nieuwe groeimarkten als Latijns-Amerika en China. En de rest van nieuwe producten.

P&G heeft al sterke marktposities in zijn kernactiviteiten. “Dat hangt van de definitie af”, zegt Jager. “In shampoo zijn we de grootste ter wereld. Maar als je ook conditioners meerekent, valt er nog veel werk te verzetten. Volwassen, volgroeide markten bestaan niet. Onze markten, met name in de Verenigde Staten, groeien nog steeds hard. We hebben meer dan de helft van de markt voor wasverzachters in de Verenigde Staten. En al driekwart van de Amerikanen gebruikt bij iedere was een wasverzachter. Toch slagen we er in die markt ieder jaar met 8 tot 9 procent te laten groeien door steeds nieuwe voordelen aan onze producten toe te voegen. Daar gaat het om. We willen vooral dat de hele taart groter wordt, geen gevecht om wie welk stuk taart krijgt.”

In de nieuwe groeimarkten is P&G een laatkomer, zegt Jager. “Wij hadden het voordeel èn het nadeel van een hele grote thuismarkt. Een bedrijf als Unilever met kleine thuismarkten moest wel internationaal opereren. En in veel delen van de wereld hebben ze een voorsprong op Procter & Gamble. Ze zitten er 30, 40 of 50 jaar langer dan wij. Maar die markten groeien zo hard dat er ruimte is voor ons allemaal. De valuta-crisis in Zuid-oost-Azië zorgt voor een jaar of twee vertraging, maar daarna volgt een nieuwe fase.”

De derde bron voor groei, nieuwe merken en producten, is het moeilijkste aan te boren, zegt Jager. P&G rekent onder meer op het wondermiddel 'olean', een vetvervanger voor chips en snacks, waar P&G meer dan 25 jaar onderzoek naar heeft gedaan. De farmaciepoot ontwikkelt nieuwe medicijnen. En in testmarkten in de Verenigde Staten worden momenteel een viertal nieuwe producten uitgeprobeerd. Een middel dat bacteriën op fruit en groente doodt en verwijdert, een middel dat geurtjes van tapijt opslorpt, een warme deken voor rugpijn en een systeem voor in een wasmachine dat de kwaliteit heeft van chemisch reinigen.

In hoeverre verschilt de huidige strategie van Procter & Gamble van die van tien jaar geleden?

“De strategie is afhankelijk van de omgeving waarin je werkt.”

En die is veranderd. Behalve de adembenemende snelheid waarmee technologische doorbraken elkaar opvolgen, noemt Jager twee factoren: “Belangrijk is de globalisering van de economie. We hebben wereldwijd opererende klanten en wereldwijd operende concurrenten. We komen overal dezelfde concurrenten tegen. En veel van de strategieën die wij nastreven, lijken op die van andere bedrijven.

“Geld beweegt zich in ongelooflijke snelheden over de wereld. De grote institutionele investeerders, de beleggingsfondsen en de grote Europese pensioenfondsen, zijn eigenaar van de meerderheid in de meeste grote bedrijven. Ze hebben tegenover hun aandeelhouders, hun klanten de verantwoordelijkheid om het geld daar te beleggen waar ze de beste opbrengst krijgen voor een aanvaardbaar risico. Toen Azië in problemen kwam, verschoof het geld naar 'kwaliteit'. Dat zijn nu de Amerikaanse dollar en voorspelbare multinationals als Procter & Gamble en IBM.

“Omdat geld zo makkelijk beweegt, worden de regels waar wij ons aan moeten houden steeds meer hetzelfde. In het verleden konden bedrijven en landen zich nog een eigen opvatting over de economie en hun verantwoordelijkheid permitteren. Er was sprake van het Angelsaksische model, van het sociale model en van het Europese model dat daar tussenin lag. Maar geld luistert naar één soort regels. En - voor zolang het duurt - het Angelsaksische model is nu het meest succesvol.

“Die eenvormigheid is prettig omdat je kan voorspellen hoe mensen zullen reageren. Maar het is soms ook verschrikkelijk want iemand anders bedenkt de regels waar je naar moet leven. Wij hebben onze toekomst niet meer in eigen hand.

“In onze aandelenkoers zit een verwachting besloten van de financiële gemeenschap over hoe we het de komende jaren gaan doen. Die verandert niet per kwartaal. Maar op een bepaald moment zullen we de verwachte resultaten moeten afleveren. Anders worden de verwachtingen bijgesteld en zullen de investeerders hun geld elders onderbrengen. Als Unilever financieel beter zou presteren dan Procter, zouden de aandeelhouders van Procter hun geld in Unilever beleggen.

“Een andere verandering is de consument. Informatie-technologie maakt de consument weer homogeen. In China kijken mensen televisie, mobiele telefoons werken overal en we zitten allemaal aan het Internet. In de jaren vijftig, bij mijn ouders in Friesland, hadden we alleen een radio en een 78-toerengrammofoon, maar die werkten niet zo goed. Daarom zaten we de hele avond aan tafel, we deden woordspelletjes. Het was een interactieve omgeving. Daarna, door de komst van de televisie en bioscoop, werden we passief. We draaiden het knopje om en luisterden. Opvallend genoeg keren we nu weer terug naar een interactieve wereld. Daarin loopt de Verenigde Staten een paar jaar voor op de rest van de wereld.

“Bijna iedereen begrijpt en gebruikt een computer, zelfs ik. Letterlijk miljoenen mensen kruipen 's avonds achter een computer op zoek naar informatie, vaak informatie die te maken heeft met hun werk of met hun hobby's. Ik vind een computer nog een raar ding, ik wil weten hoe dat ding werkt. Maar mijn kinderen stellen die vraag niet meer, zoals je je ook van een ijskast niet meer afvraagt hoe hij werkt.

“Doordat steeds meer mensen werken en doordat er via die computer steeds meer mogelijkheden zijn om vanuit huis actief te zijn, zullen consumenten minder tijd willen besteden aan huishoudelijk werk. Dat zien we in al het marktonderzoek dat we doen. Mensen haten winkelen. Mensen nemen nauwelijks tijd voor koken en eten, ze willen kant-en-klare maaltijden. Meer dan 40 procent van de bestedingen aan levensmiddelen gebeurt in de Verenigde Staten niet meer in de supermarkt. Vijftig procent van de jongeren onder de 30 jaar die zelfstandig wonen hebben nog nooit een maaltijd klaar gemaakt. Die zouden al moeite hebben met het openen van een blik soep.

“Wat betekent dat voor Procter & Gamble, een fabrikant van merkartikelen? Merkartikelen worden belangrijker, denken wij. Consumenten willen niet meer het risico lopen om een winkelmerk uit te proberen. Ze kiezen voor merken die ze vertrouwen, voor de leidende merken.”

In de operatie van 'versimpeling' die P&G doorvoerde in de Verenigde Staten, werd ook de verhouding met de klanten, de winkelketens die de Procter-producten leveren aan de consumenten, vereenvoudigd. De vele tijdelijke aanbiedingen zijn grotendeels vervangen door lagere, algemene prijzen. Every day low prices. Dat voorkomt pieken en dalen in vraag en aanbod en dus overwerk in de fabriek of een opeenhoping van voorraden in de logistieke keten. Het afschaffen van de kortingen, waar de winkelketens in de Verenigde Staten inmiddels aan zijn gewend, heeft in Europa geleid tot spanningen tussen P&G en de inkooporganisaties van supermarkten.

Procter loopt vooruit op de eenwording van de Europese markt, zeggen concurrenten. De prijzen die P&G berekent aan Europese klanten, worden langzamerhand in de hele Europese Unie gelijkgeschakeld. Een aantal supermarktketens verzet zich tegen de tactiek van P&G en heeft sommige producten (al dan niet tijdelijk) niet meer in het schap staan.

Bent u, gezien de reacties bij uw handelspartners, in Europa niet wat te hard van stapel gelopen?

“Als je weet waar je heen wil, kan je maar beter zorgen dat je daar snel terechtkomt. Het is het oude verhaal over de trein die van A naar B rijdt. Je hebt vier soorten reizigers. Sommigen arriveren al op de plaats van bestemming voordat de trein is vertrokken. Anderen zitten in de trein. Weer anderen missen de trein. En er zijn reizigers die niet eens weten dat er een trein rijdt. Wij kijken vooruit. Dat is waar concurrentie om draait.

“Wij willen een zo transparant mogelijke verhouding met de handel. Wij willen ook dat de consument ons kan vertrouwen, we willen voorspelbaar zijn. Een consument moet een fles Dreft iedere dag voor ongeveer dezelfde prijs kunnen vinden. Als Dreft de ene dag 3 gulden en de volgende dag 2 gulden kost, vraagt de consument zich af wie haar bedondert.

“Onze afzet in Europa heeft er in het begin onder geleden, maar dat ging niet ten koste van de winstgevendheid. Er bestaat nog weerstand bij Europese supermarktketens, zoals in het begin ook in de Verenigde Staten. Want het vereist een nieuwe manier van denken. In principe zijn de ketens het eens met onze redenering.

“ Maar in de wereld van verkopers en inkopers ligt de nadruk op het moment van de prijsonderhandelingen. Ze zitten vast in de strijd over meer en minder. De najaarsonderhandelingen waren een rituele dans. De inkoper kreeg uiteindelijk de gewenste 3 procent korting, maar die 3 procent was daarom al van te voren aan de vraagprijs toegevoegd. Na afloop gaan inkoper en verkoper samen uit eten en verklaren ze de onderhandelingen een groot succes.

“Dat was een tijdverspillende exercitie. Daarom zijn wij met de handel om de tafel gaan zitten. Hoe kunnen we de consument zo efficiënt mogelijk bedienen? Hoe kunnen we de omzetten verhogen door samen te werken? Europa doorloopt hetzelfde proces als de Verenigde Staten. In Europa is de situatie iets gecompliceerder omdat het uit zoveel kleine landen bestaat. En de supermarktketens waren tot voor kort actief in een of twee landen. De Fransen kwamen niet naar Nederland en de Nederlanders niet naar Frankrijk.

“Maar nu komen de winkelketens elkaar tegen als concurrenten in Polen en Tsjechië, of in Portugal en Spanje. En in Polen verwachten die winkelketens dezelfde soort voorwaarden als ze gewend waren in Nederland of Frankrijk. En ook wij willen onze klanten hetzelfde behandelen. Dus moeten we onze leveringsvoorwaarden wel harmoniseren. Er is geen keuze. En als wij onze voorwaarden harmoniseren, doen we dat openlijk. Andere bedrijven die harmoniseren, willen nog wel eens wat geld reserveren voor uitzonderingsgevallen.”