Cor Boonstra; 'Alles moet sneller'

Auto donkerblauwe BMW (geen serienummer).

Route Eindhoven-Leeuwarden (halverwege uitgestapt, Boonstra moet ook nog bellen en kranten lezen).

Eén keer per week rijdt NRC Handelsblad met een bestuursvoorzitter van een Nederlandse onderneming mee op de achterbank. Wat doet hij vandaag? En waarom? Deze week, als eerste: Cor Boonstra, president van Philips.

“Dit is een dag eh..., een dag die ik besteed aan sentiment. Maar vanavond vlieg ik naar Engeland en dan ga ik nog een paar uur over de cijfers van Polygram vergaderen.” Hij heeft met een zwaai zijn zwarte borsalino opgezet, hij loopt binnendoor naar de garage onder zijn werkkamer. De chauffeur is van het type Engelse butler: bijna onzichtbaar.

Gaat Boonstra soms op bezoek bij zijn oude moeder? (Hij is een geboren Liwwadder.)

“Ik ben uitgenodigd om het nieuwe gebouw van de Kamer van Koophandel te openen. En dan zie ik vast heel veel mensen die ik al veertig jaar ken. En de Oldehove wordt opgeleverd. Ik zat in het comité van aanbeveling voor de restauratie.”

De Oldehove is de zestiende-eeuwse, spitsloze kathedraalstoren die al te erg was scheefgezakt. “Daaronder heb ik mijn eerste vriendinnetje een kus gegeven.” Hij herneemt zich onmiddellijk. “Ik hoop dat ze wat meer geluk krijgen in Leeuwarden. Ze hebben daar meer dan vierentwintig procent werkloosheid.”

Vanavond naar Engeland, morgen door naar Singapore? Nee, de meeste tijd zit Boonstra gewoon op zijn kantoor - nu nog in Eindhoven. “Als je wilt dat er iets verandert, dan moet je daar zijn waar de verandering nodig is.”

En dat doet u de hele dag, zorgen dat Philips verandert? “Ja, de hele dag. Iedere dag. Ik ben bezig om het beste uit mensen te halen door ze een andere positie te geven. Ik ben bezig met strategie. Waar we wel kunnen groeien, waar niet. Waar zullen we grote bedragen investeren. Ik ben vooral bezig om het gevoel over te dragen dat de dingen sneller moeten. Het gevoel dat we voortdurend worden bedreigd.” En daar helpt een verhuizing bij? “Lokatie is ongelooflijk belangrijk. Philips heeft herstructurering over herstructurering over herstructurering doorgemaakt, twintig jaar lang. Wat doet dat met mensen? Het drijft ze op een kluit, dat geeft het gevoel dat ze veilig zijn. Ik haal dat gevoel weg, ze moeten weer optimaal bloot staan aan de druk van de buitenwereld. Dat is de enige manier waarop je een organisatie weer zo beweeglijk krijgt dat je er geen twee jaar meer over doet om een product van de tekentafel op de markt te krijgen.”

Alsof hij personeel toespreekt: “Dat moet in zes maanden, ja! Speed is of the essence.”

Hij lacht even. “Voor chips moet je in Silicon Valley zijn. Voor monitoren in Taiwan. De beste kwaliteit mensen vind je in die centers of excellence. De training is al gedaan, de kennis ligt voor het opscheppen. Wat is de beste lokatie voor marketing-talent? Dan denk je aan New York, aan San Francisco, aan Chicago. Of aan Amsterdam.”

Even later: “Als je jong bent en je wilt een prestatie neerzetten, dan blijf je niet in Veghel, dan huur je je eerste kamer in de hoofdstad. Die mensen moet Philips achterna gaan.”

Alle ondernemingen die de honderd jaar hebben overleefd, schrijft Marcel Metze in zijn tweede Philipsboek, hebben één gemeenschappelijk kenmerk: een zeer sterke eigen cultuur. Bent u niet bang dat u Philips kapot maakt als u de cultuur afbreekt? “Als we de oude cultuur handhaven, redden we het zeker niet.”

Cor van der Klugt, Wisse Dekker, Jan Timmer. Ze hebben, zegt hij, allemaal geprobeerd de organisatie te veranderen. “Ik ben daar niet uniek in, integendeel. Maar ik uit het forser. Ik ben veel...”

Hij slaat met zijn vuist op de stoelleuning. “Ik heb eerlijk gezegd...” Hij zoekt woorden waarmee hij zijn voorgangers niet afvalt. “Ik vind de buitenwereld bedreigender dan men dat tot nu toe heeft gevoeld. Daarom uit ik me agressiever. Ik bestrijd de zelfgenoegzaamheid in de organisatie. Veel mensen begrijpen me heel goed. Maar mijn toon is afgestemd op de mensen die het niet begrijpen.”

Waar moet het toe leiden? “Een organisatie die gebaseerd op echte prestaties een groter zelfvertrouwen krijgt.”

Echte prestaties? “Dat we kunnen zeggen: kijk eens welke producten we dit jaar introduceren. Zie eens wat voor marktaandeel we daarmee bereikt hebben. En zie eens wat dat doet voor onze winstgevendheid. Ja, in die volgorde. Als we zelfvertrouwen hebben, gaat de zaak vanzelf weer rollen.”

Hoopt u. ...

Dènkt u. “Nee, dat weet ik.”