Eigen gedachten (De kleine wetenschap nr.19)

Een mij bekende organisatiedeskundige die zijn loopbaan begonnen is toen de computers nog geen gemeengoed waren, had een manier ontworpen om de efficiëncycoëfficiënt van de gemiddelde bureauwerker te berekenen. Hij was er om twee redenen trots op. Hij had een woord bedacht, het enige met drie deeltekens, zoals Churchilllaan het enige met drie maal de l is, en angstschreeuw het enige met acht medeklinkers achterelkaar; en zijn methode, geïnspireerd door Frederick Winslow Taylor, was foolproof.

Het kwam erop neer dat hij het bureaublad van de werker in sectoren had verdeeld waarop hij taaktrajecten onderscheidde. Het ideale taaktraject was een rechte lijn, van de input-sector, via de sector van de direkte actie naar de output-sector. Hoe zigzagger de lijn, hoe geringer de efficiëncy van de werker. Hij verwachtte er veel van.

De bureauwerker had in zijn theorie dezelfde rol als Henry Noll, de beroemde arbeider van Taylor, die juist voldoende verstand had om te leren hoe hij 45 ton aan ijzeren staven per dag kon versjouwen zonder zijn rug te breken. Zo was er volgens deze theorie van mijn organisatiedeskundige een ideale bureauwerker denkbaar, die tot twaalf kilo administratief papier van de input naar de output kon bewerken. Dit hele systeem van inzichten werd in de wieg gesmoord, want, voor hij zijn Henry Noll van het bureau had gevonden, kwamen de beeldschermen. Of liever gezegd, de schrijfmachines en de postbakjes werden door terminals met beeldschermen vervangen. Het bureau werd als het ware verticaal gezet. Van de ene dag op de andere waren zijn theorie en bijbehorende methode obsolete geworden, zei hij.

Maar op den duur, vertelde hij me gisteren toen ik hem op straat weer eens tegen kwam, is er toch één element houdbaar gebleken. In wezen was zijn ideale bureauwerker een initiatiefloze loonslaaf. Hoe minder initiatief, hoe groter de efficiëncy. Dit betekende soms dat ook het omgekeerde waar kon zijn. Hoe meer initiatief, hoe geringer de efficiëncy. De rechtlijnigheid van het ideale taaktraject werd om de haverklap verstoord of onderbroken door de eigen gedachten. Die konden dan weer twee richtingen in gaan: de bureauwerker kreeg het idee dat het beter kon dan hem was voorgeschreven en kreeg ruzie met zijn superieur, of hij kreeg invallen die met zijn werk niets te maken hadden. Het resultaat was hetzelfde: stagnatie.

En het maakt geen verschil of iemand met de schrijfmachine of de computer werkt. Het krijgen van eigen gedachten is gebleven. Het culturele klimaat is er zelfs gunstiger voor geworden. In veel kantoren wordt het tegenwoordig op prijs gesteld als iemand eigen gedachten heeft - mits die met het werk te maken hebben. Maar zo nauw neemt de bureauwerker het tegenwoordig niet meer. Er is een inflatie in het krijgen van eigen gedachten.

Vandaar, zei deze organisatiedeskundige, dat op onze eigentijdse kantoren steeds meer werknemers een groter deel van de werkdag bezig zijn met het uitwisselen van eigen gedachten. Daarvoor zijn informele centra gevestigd: om de kopieermachine, bij de koffieautomaat, op hoeken van gangen waar veel deuren naar afzonderlijke lokalen zijn. Je zou, zei hij, in de voetsporen van Taylor, het om te beginnen eens topografisch moeten vastleggen: op de plattegrond van het kantoor eerst de centra van eigen gedachten uitwisseling moeten intekenen, dan de registratie van het dagelijks va et vient met een chip, en dan, zonder dat je de privacy hoeft te schenden, kun je een grove schatting maken van de mate waarin eigen gedachten het eigenlijke werk belemmeren.

Dan, vervolgde hij, beseffen de kantoorwerkers dat de taak toch moet worden verricht. Ze haasten zich naar hun scherm, beginnen, terwijl het in hun hersens vanzelfsprekend nog een rommelpot is. Het resultaat: stress. Remedie: onthaasting. En hier zie je het begin van de paradox: het is niet mogelijk je eigen gedachten te onthaasten. Probeer het zelf. Over je eigen gedachten heb je niets te zeggen. Die komen of ze komen niet. Het enige wat je op het gebied van onthaasting met kans op resultaat zou kunnen proberen, is op kantoor het hebben van eigen gedachten te verbieden.

'Hoe kom je dan te weten of iemand verboden gedachten koestert', vroeg ik.

'Dat zie je binnen een maand aan het gemiddelde van zijn output.'

Ik keek hem verbaasd aan; misschien met een vleugje medelijden. Dat zag hij. 'Zo gek is het niet hoor', hernam hij. 'Als we Taylor niet hadden gehad, dan was er geen lopende band geweest en dan had deze eeuw er heel anders uitgezien. Kortom - en nu maak ik wel een grote sprong - de mens moet weer in het gareel!'

Voor ik mijn antwoord naar zijn maatstaven had geformuleerd, had hij al afscheid genomen; met de toegeeflijke glimlach van het miskend genie. En nu mijn deel van het verhaal. Ik kwam terug tot de aardse werkelijkheid, die toevallig bestond uit officiële briefjes waarop bedragen van lonen, belastingen, uitkeringen, AOW'en en pensioenen staan vermeld. Alles werd verhoogd of verlaagd, alles was van andere benamingen voorzien, of beide. Het was één groot mer à boire van door anonieme auteurs gekregen eigen gedachten. Zo werd deze theorie van mijn organisatiedeskundige op een eigenaardige manier bevestigd. Zijn werkterrein is geen wetenschap maar ook geen niet-wetenschap. Het is een vaag gebied waarmee we allemaal te maken hebben en dat we nooit zullen veroveren.