Niet bang zijn

Persoonlijk leiderschap; de bijdrage van de persoonlijkheidspsychologie van Pieter van de Griend aan arbeidsorganisaties. Door Froukje Wirtz. Thesis Publishers. ƒ 45,-

Inspirerend leiderschap in organisaties. Door Deanne den Hartog, Paul Koopman, Jaap van Muijen. Academic Service. ƒ 39,50

Ondernemingen dienen zich voortdurend fundamenteel te vernieuwen om voor te kunnen blijven op de concurrentie en bij te blijven in de steeds sneller draaiende wereld. Deze grotere turbulentie vraagt om meer zelfkennis van leidinggevenden, zo is de boodschap van het proefschrift Persoonlijk leiderschap van Froukje Wirtz. Wirtz heeft een diepgravend en zeer moeilijk toegankelijk boek geschreven. Toch is het de moeite waard. Zij komt tot enkele interessante conclusies, die weliswaar niet uniek zijn, maar toch in accent verschillen van soortgelijke gevolgtrekkingen die eerder naar voren zijn gebracht.

Veel toegankelijker is Inspirerend leiderschap in organisaties van drie arbeids- en organisatiepsychologen van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Zij stellen vast dat de persoonlijkheid van de leider tegenwoordig weer meer aandacht krijgt en bezien die persoonlijkheid vanuit de perspectieven van de leider zelf, van zijn medewerkers en vanuit de context.

Stabiliteit, regelmaat, continuïteit en spanningsloosheid zijn begrippen die zelden nog tot de dagelijkse werkelijkheid van de beslissers in een onderneming behoren, aldus Wirtz. Dat betekent dat paradigmatisch handelen - doen wat er altijd is gedaan - niet meer tot de gewenste resultaten leidt. Paradoxaal handelen is geboden. Dat houdt in dat “het stabiliserende en paradigmatiserende gedrag” moet worden genegeerd èn overstegen. Wirtz verduidelijkt dat met een eenvoudig voorbeeld. Toen begin deze eeuw massa's gloeilampen werden gestolen bij Philips, trachtte de leiding dat te verminderen door middel van strengere controles en straffen. Een nieuwe manager loste het probleem op door werknemers voor te houden dat ze rustig een lamp mochten meenemen, op voorwaarde dat ze hem in originele verpakking goed zichtbaar bij zich droegen. Het stelen werd als het ware voorgeschreven en tegelijkertijd ontkracht.

In het verlengde van de paradigma-verschuiving in de organisatiekunde is een mentale omschakeling van leidinggevenden vereist, zo schrijft Wirtz. Snel veranderende organisaties doen een groter beroep op de psyche van hun leider. Dat vraagt van die leider zelfherkenning. Wirtz leunt hierbij sterk op het gedachtegoed van Peter Senge, de man van de lerende organisaties.

In de praktijk nemen leidinggevenden juist hun toevlucht tot bekende middelen op momenten dat de onzekerheid gaat knagen. “Een belangrijke realiteit in leidinggevend gedrag is dat vernieuwende interventies als zodanig onzekerheidsreducerend gedrag oproepen. Men gaat in zo'n omstandigheid extra hard 'terugslaan' met vertrouwde middelen. Je neemt als het ware extra je toevlucht tot het vanzelfsprekende c.q. het paradigmatische”, schrijft Wirtz.

Uiteraard moeten leiders nog steeds kunnen vaststellen waar de organisatie zich bevindt en moeten zij haarscherp voor ogen hebben waarheen zij gaat. In de tweede plaats dient de leider zijn waarden te expliciteren. Waardenvrij leiderschap bestaat niet, aldus Wirtz. “De leidinggevende dient zijn waarden en diepste wensen met betrekking tot de beoogde identiteit van de organisatie te kunnen onderkennen en te expliciteren. Daarvoor is zelfkennis noodzakelijk, [...] zelfherkenning met betrekking tot de eigen persoonlijkheid.”

“De persoonlijkheid van de leider is in hoge mate toonaangevend voor de organisatie. Verzwegen verlangens, onbewuste angsten, onzekerheidsreductie en andere afweermechanismen doordesemen de persoonlijkheid en daarmee de organisatie- en arbeidssituatie.”

Den Hartog, Koopman en Van Muijen schrijven boeiend over charisma, een van de meest besproken en minst begrepen aspecten van leiderschap. Iedereen voelt wanneer een leider charisma heeft, maar slechts weinigen kunnen onder woorden brengen waarom het gaat. De drie Amsterdamse wetenschappers voeren het begrip terug tot de Duitse socioloog Max Weber, die schreef dat charisma vijf componenten heeft. De leider is een buitengewoon en begaafd persoon (1). Er zijn volgers die zich tot hem of haar voelen aangetrokken (2). Er is een crisissituatie (3) waarvoor de leider een radicale oplossing (4) heeft te bieden. De vijfde factor is dat herhaald succes nodig is, anders zal het charisma afnemen in de ogen van de volgers. “De positieve gevolgen van charisma kunnen zeer sterk zijn en leiden tot een tevredener, betrokkener en harder werkende groep medewerkers”, aldus de drie psychologen.

Charisma is tegenwoordig een veelgevraagde eigenschap voor leiders. Den Hartog, Koopman en Van Muijen citeren een nog niet afgerond internationaal onderzoek naar kenmerken van leiderschap. Nederlandse managers vinden het vooral belangrijk dat hun leiders visie hebben en kunnen anticiperen; dat ze charismatisch en inspirerend zijn; dat ze gericht zijn op teamwerk; dat ze integer zijn en dat ze prestatiegericht zijn. Uitgesproken negatief worden eigenschappen beoordeeld als een grote detailgerichtheid, narcisme en autocratisch gedrag.

Managers wijken daarmee iets af van doorsnee-Nederlanders. Uit een steekproef onder 2.161 respondenten blijkt “dat topmanagers in Nederland met name dienen te beantwoorden aan de volgende kenmerken: innovatief, betrouwbaar, communicatief, met visie, overtuigend, gericht op de lange termijn, vertrouwenwekkend en niet bang om de nek uit te steken. Dominant en formeel gedrag worden niet gewaardeerd in Nederland, bescheidenheid overigens evenmin.”

Wirtz hamert vooral op angstreductie. “Als de situatie nijpend is, dient niet te worden gehandeld op grond van defensieve routines en paniek, maar te worden stilgestaan bij het fundamentele mechanisme van de eigen angst en angstreductie. Dit is de kern van het in dit proefschrift bepleite perspectief. Het onder ogen zien van en meester worden over je eigen bronnen van angst is de eerste stap tot individuele innerlijke opbouw en persoonlijk leiderschap. Daarbij zal ook de groei van de organisatie baat hebben.”