Belgische fastfoodketen Quick wil met Internet en speelgoed klanten binnenhalen; Een hamburger experience

De Belgische hamburgerketen Quick wil de Nederlandse markt veroveren. In Rotterdam heeft het concern een groot restaurant geopend waar zakenlieden hun modem kunnen inpluggen, onder het genot van een cola, met speelgoed voor de kleintjes en Internet voor de jeugd. De nieuwe aanpak van Quick moet klanten weglokken bij de grootste concurrent McDonald's.

Op het Belgische hoofdkantoor van fastfood-keten Quick begrepen ze er niets van. De drie hamburgerrestaurants die het concern twee jaar geleden met veel bombarie in Eindhoven, Tilburg en Breda had geopend, sloegen bij het Nederlandse publiek nauwelijks aan. En dat terwijl de Amerikaanse concurrent McDonald's in een paar jaar tijd het aantal restaurants in Nederland bijna wist te verdubbelen. Een groot marktonderzoek gaf het antwoord: wie aan een hamburgerrestaurant denkt, denkt niet aan Quick.

Omdat hetzelfde onderzoek uitwees dat Nederlanders wel graag naar binnen gaan bij een nieuw fastfoodrestaurant met vooral hamburgers op het menu, besloot Quick niet de aftocht te blazen. Integendeel. Onlangs opende het concern op de Lijnbaan in Rotterdam het grootste fastfoodrestaurant van de Maasstad. Het predikaat 'hamburgerrestaurant' is bewust weggelaten - dat positioneert het bedrijf toch alleen maar als een kopie van McDonald's. In plaats daarvan verkoopt Quick zich aan de Rotterdamse burgers met de tot op heden 'associatie-vrije' toevoeging Quality Burger.

Met het Quality Burger-concept hoopt Alain van Lidth de Jeude, directeur van Quick Nederland, zich in de ogen van de hamburgerliefhebbers te kunnen onderscheiden. “Wij kunnen wel roepen dat onze hamburgers lekkerder zijn, maar dat doet de concurrent ook. Daarom hebben we voor een andere strategie gekozen.” Marktonderzoek heeft volgens de Quick-directeur uitgewezen dat consumenten veel waarde hechten aan keuzevrijheid. Om te voorkomen dat de klant de producten van Quick beschouwt als 'eenheidsworst' - daar is het immers fastfood voor - moet hij bij elk menu een paar eigen keuzes maken. De crew (Quick-jargon voor de jongen of het meisje achter de counter) vraagt de klant of hij zijn burger op een volkoren of een getoast broodje wil, en of hij daar (dikke) Vlaamse frieten of Franse frietjes bij wil eten.

Er is meer. Zo is de inrichting van de Quick Quality Burger nauwkeurig afgestemd op “wat de klant wil”. En volgens Van Lidth de Jeude wil de klant zien hoe zijn eten bereid wordt - vandaar dat de klant via een glazen wand recht in de keuken kijkt. Daarnaast wil de klant, zo denken de marketeers bij Quick, de maaltijd nuttigen in een omgeving die bij hem past.

Het Quick restaurant in Rotterdam heeft daarom vier zogeheten zones gekregen. Een 'business unit', inclusief telefoon- en laptopaansluiting en fax voor de snelle zakenman, de 'Kids Place' (met speelgoed) voor ouders met kinderen, het 'coole' gedeelte (met Internet) voor tieners en een neutrale ruimte voor volwassenen zonder kinderen. Een tochtje langs de 'informatieroute' (televisieschermen met de laatste beursberichten en het weer) moet de hamburger experience compleet maken.

En het blijkt te werken. “Het restaurant loopt als een trein”, zegt Van Lidth de Jeude. “Het kon ook bijna niet anders. Fastfood maakt deel uit van de cultuur van deze tijd. De formule is volledig ingeburgerd.” De moeizame start in de Brabantse steden wordt door Rotterdam dubbel en dwars goedgemaakt. Dit succes versterkt het vertrouwen van de Belgen in hun grootse plannen op de Nederlandse fastfoodmarkt. Binnen afzienbare tijd - zo'n vijf jaar - hoopt het bedrijf meer dan veertig Quick Quality Burger restaurants te openen in Nederland, na Rotterdam te beginnen met Den Haag, Amsterdam en Utrecht.

Voor het Quick-restaurant in Tilburg komt dit offensief te laat. De krap anderhalf jaar geleden geopende vestiging heeft de concurrentieslag met de nabij gelegen McDonald's verloren en gaat dicht. “Dat is ontzettend jammer, maar zo werkt het nu eenmaal in een prestatiegericht bedrijf. De Tilburgse Quick boekt forse verliezen en er is geen zicht op verbetering”, aldus Van Lidth de Jeude, “zelfs niet als we het restaurant een nieuwe impuls zouden geven met het Quality Burger-concept”.

In België was een drastische formulewijziging als in Nederland niet nodig om van Quick een succes te maken. Quick, dat niets te maken heeft met de gelijknamige keten van visrestaurants, is sinds de opening van het eerste restaurant in 1971 marktleider in het Belgische fastfood. Met meer dan 100 filialen heeft Quick in het moederland 65 procent van de markt in handen. België en Luxemburg zijn de enige landen in Europa waar het Amerikaanse McDonald's geen koppositie inneemt.

Quick dankt die sterke positie vooral aan moederbedrijf GIB. Dit Belgische detailhandelconcern exploiteert naast winkels ook tientallen 'hyperstores', mega-supermarkten annex warenhuizen die langs de invalswegen naar de steden liggen. Op die manier is Quick altijd verzekerd van toplocaties: in de stadscentra, waar GIB daar veel winkelpanden bezit, en op de parkeerterreinen van de hyperstores, waar de met 'McDrive' vergelijkbare formule 'Quick Drive' gestalte kreeg.

Quick is in 1993 een zelfstandig beursgenoteerd bedrijf geworden, maar GIB bezit nog altijd 57 procent van de aandelen. Of dat zo blijft, is niet duidelijk. De Franse warenhuisketen Promodès heeft plannen om in GIB te stappen en er gaan geruchten dat GIB Quick zou willen afstoten, omdat de fastfoodtak het rendement negatief beïnvloedt. Zowel Quick als GIB ontkennen deze geruchten.

De hamburgerketen heeft in 1996 een zware klap opgelopen als gevolg van de commotie rond de gekkekoeienziekte, waardoor Belgische maar vooral Franse consumenten hun vertrouwen verloren in rundvlees. Als gevolg daarvan daalde de winst van Quick in 1996 met 35 procent ten opzichte van het jaar daarvoor. Over 1997 zal het resultaat volgens Quick naar verwachting beter uitpakken, maar het niveau van 1995 zal voorlopig niet gehaald worden.

Nederland is niet het eerste internationale avontuur van Quick. In de jaren tachtig opende het bedrijf elf vestigingen in Londen. De formule bleek echter niet aan te slaan. In 1987 trok Quick zich helemaal terug uit het Verenigd Koninkrijk. Wat in Engeland niet lukte, was in Frankrijk wel een succes. Quick opende er in 1978 zijn eerste restaurant en groeit nog steeds onstuimig. Van de in totaal meer dan 400 Quick-restaurants staan er zo'n 300 in Frankrijk, goed voor een marktaandeel in dat land van 30 procent.

Van Lidth de Jeude hoopt op een vergelijkbaar succesverhaal voor Nederland. “Natuurlijk zullen wij nooit groter worden dan 'de gele M' ”, zegt de Quick-directeur, die zijn grootste concurrent stelselmatig op die manier aanduidt. “Maar dat hoeft ook helemaal niet. Wij zijn ook dik tevreden met een tweede plaats.” Op dit moment neemt Burger King die positie in, met veertien filialen. McDonalds heeft er 165. Daarnaast zijn in Nederland een tiental andere fastfoodketens actief, die in plaats van hamburgers vooral kip (Kentucky Fried Chicken en Barnie's), pizza (Domino's, Red & Green, Al Capone's en New York Pizza) of chinees (Charli Chiu's) op het menu hebben staan.

De manier waarop Quick in Nederland een plaatsje op de markt probeert te verwerven, is identiek aan de methode die in Frankrijk is toegepast. Eerst opent het bedrijf een aantal vestigingen in eigen beheer; zodra die voldoende naamsbekendheid en marktaandeel hebben opgebouwd, worden franchisers aangetrokken. “Wij zijn op dit moment al naarstig op zoek naar potentiële franchisenemers voor Nederland. Daarnaast willen we graag experimenteren met andere partners, bijvoorbeeld in de vorm van joint ventures of gezamenlijke financiering van nieuwe restaurants.” Op dit moment is 60 procent van alle Quick-restaurants in handen van franchisers.

Quick Nederland heeft van het moederconcern een budget van 60 miljoen gulden meegekregen. Met het openen van een filiaal zoals in Rotterdam is zo'n 2,5 miljoen gemoeid. Quick hoopt marktpartijen te vinden die voor iets minder dan 50 procent willen deelnemen in nieuwe restaurants. “Op die manier kunnen we sneller expanderen. Maar als we geen partners vinden, financieren we nieuwe restaurants gewoon zelf”, aldus Van Lidth de Jeude. Het filiaal in Rotterdam beslaat 1400 vierkante meters. De andere nieuwe vestigingen moeten in dezelfde orde van grootte vallen, zo is de bedoeling. In de praktijk, erkent Van Lidth de Jeude, hangt de grootte van een Quick ook af van de locaties waar het bedrijf de hand op weet te leggen.

De hamburgerketen heeft grote ambities. Binnen vijf jaar wil het bedrijf 45 nieuwe restaurants openen. Het streeft naar een marktaandeel van twintig procent. Quick wil eerst bekendheid verwerven in de grote stadscentra, daarna moeten er ook wegrestaurants komen, net als in België en Frankrijk.

Voor alle vestigingen wil Quick uiteindelijk volledig met Nederlands personeel werken. Nu wordt het management nog deels ingevuld door Belgen, die ervaring hebben met de bedrijfscultuur van Quick. Op het trainingsinstituut in Antwerpen, te vergelijken met de 'Hamburger Academie' van McDonalds, worden managers klaargestoomd om nieuwe Quick-filialen te gaan leiden, waaronder de Nederlandse.

Evenals bij 'de gele M' is de bedrijfscultuur van Quick deels op Amerikaanse leest geschoeid. Voor alle werkzaamheden in het restaurant zijn richtlijnen, die voorschrijven hoe verschillende handelingen verricht moeten worden en in welke volgorde. Bij het bakken van een hamburger moet de crew een nauwkeurig omschreven protocol volgen, dat bijvoorbeeld bepaalt dat een cheeseburger eerst met een hamburger belegd moet worden en daarna met uitjes en een plakje kaas, en niet andersom.

“Achter al die voorschriften zit een bepaalde logica. Het belangrijkste wat ik managers-in-opleiding probeer bij te brengen, is dat ze de logica ervan ook inzien. Ze moeten begrijpen waarom wij dingen op deze manier doen”, zegt trainingsmanager Nico van Santvoort. Als het management eenmaal gelooft in de normen en methoden van het bedrijf, kan het die vervolgens overbrengen op de crew. “Je zou dat een gezonde dosis brainwash van het personeel kunnen noemen”, aldus Van Santfoort, “maar meer ook niet. Wij werken nog altijd met mensen, niet met robotten.”

Forto Presuto, franchisenemer van Quick Turnhout (B), beaamt dat. “Er is voldoende ruimte voor eigen creativiteit en inbreng van de medewerkers. Quick is wat dat betreft een zeer tolerant bedrijf.” Dat neemt niet weg dat de fastfoodketen sterk prestatiegericht werkt. “Maar dat brengt hooguit een gezonde dosis stress met zich mee”, vindt Johan Borowski, assistent-manager van Quik Genk (B), “je moet steeds weer nieuwe dingen bedenken om de omzet te verhogen.”

Op het trainingsinstituut leren de aspirantmanagers allerlei trucs, variërend van boekhoudkundige (“betaal overuren nooit uit, maar compenseer die met vrije tijd”) tot uiterst praktische (“vraag elke klant of hij zijn 'normale' menu voor 20 frank extra wil omzetten in een 'extra large' menu”).

Trainer Van Santvoort probeert de managers in spe vooral 'offensief management' bij te brengen. “Managers komen gemakkelijk in de verleiding alleen op korte termijn te denken, bijvoorbeeld door bijscholing van personeel af te schaffen om de loonkosten te drukken.” Zeker als een filiaal zijn begrote omzet niet dreigt te halen, willen zulke methodes nog wel eens de kop opsteken. “Ik probeer ze bij te brengen dat dat geen offensief management is, maar eerder je eigen ruiten ingooien.”