Familiebedrijven in India proberen te overleven op vrije markt; Maharadja's van het zakenleven

Sinds de economie van India in 1991 ingrijpend is geliberaliseerd, vechten de traditionele familieconcerns voor hun bestaan. De oudere generaties moeten leren luisteren naar de jonge hervormers, van binnen of van buiten de familie. Dat is niet gemakkelijk. 'Voor ons was het bedrijf steeds een soort verlengstuk van de familie.'

Ze was pas 24 en een vrouw, in het conservatieve Indiase bedrijfsleven een onfortuinlijke combinatie. Toch bedacht Priya Paul zich geen moment toen haar vader zeven jaar geleden in de theetuinen van het roerige Assam werd doodgeschoten door linkse separatisten. Zoals het een telg uit een vooraanstaand Indiaas zakengeslacht betaamt, nam ze met de grootst mogelijke vanzelfsprekendheid de leiding op zich van het familiebedrijf Park Hotels, een keten van drie luxehotels in Calcutta.

“We zijn allemaal altijd heel nauw bij het bedrijf betrokken geweest”, zegt de in sari gehulde Priya Paul in haar sobere kantoor, op een steenworp afstand van het riante Park Hotel. “Ik wilde altijd al het bedrijf in en mijn broer en zus dachten er net zo over. Daar was geen druk van onze ouders voor nodig. Voor ons was het bedrijf steeds een soort verlengstuk van de familie.”

Na de moord op Surrendra Paul in Assam kwam zijn echtgenote aan het hoofd te staan van de overkoepelende firma Apeejay, een conglomeraat met zo'n 50.000 werknemers. Priya's zus ontfermde zich over de scheepvaartactiviteiten en het onroerend goed en haar broer over de thee en de financiën. Priya kreeg de hotels onder zich. Een oom stond moeder en kinderen met raad en daad terzijde.

Familiebedrijven geven nog altijd de toon aan in de Indiase economie. De Tata's, de Birla's, de Goenka's, de Godrej's, de Bajaj's, de Mahindra's, de Ambani's, de Oberoi's, de Paul's, ze vormen de maharadja's van het Indiase zakenleven. Families als de Tata's en de Birla's heersen elk over een machtig imperium, bestaande uit vele tientallen ondernemingen met omzetten die in de miljarden dollars lopen. De Tata-groep is (volgens eigen gegevens) alleen al goed voor 3 procent van het Indiase bruto nationaal product.

Ook een trapje lager overheersen de familiebedrijven. Zoals de juweliersfamilie Jain in de hoofdstad New Delhi. Vader drijft een zaak in de oude stad, en is gespecialiseerd in goud en diamanten. Een van zijn zoons heeft in de buurt zijn eigen winkel geopend, terwijl een andere zoon, Mukesh Jain, in een modern winkelcentrum onder het centrale Connaught Place met succes antiek zilver aan de man brengt. Twee deuren verder zit zijn zuster in een eigen winkel, gespecialiseerd in modern zilver. “Het gaat nog elk jaar beter”, constateert Mukesh Jain tevreden. “God is ons welgezind geweest.”

De grote vraag is of het klassieke Indiase familiebedrijf ook in het nieuwe millennium nog toekomst heeft. Sinds 1991 is de Indiase economie ingrijpend geliberaliseerd. De oude familiebedrijven moeten tegenwoordig zowel opboksen tegen snel opkomende binnenlandse concurrenten als tegen reusachtige buitenlandse multinationals. Bedrijven die onder leiding staan van ervaren managers, gewend om op het scherpst van de snede te opereren.

“In de eerste decennia na de Indiase onafhankelijkheid zaten de grote familiebedrijven, die al in de koloniale tijd tot bloei waren gekomen, op rozen”, zegt D.L. Sheth, die is verbonden aan het Centre for the Study of Developing Societies in New Delhi. “India verkeerde toen in de greep van een merkwaardige alliantie van bureaucratisch socialisme en familiekapitalisme. Hoewel de leiding van het land in theorie het socialisme verkondigde en het bedrijfsleven allerlei beperkingen oplegde, verschaften de bureaucraten de grote familiebedrijven in feite veelal een lucratief monopolie.”

De hegemonie van de familiebedrijven was een logisch uitvloeisel van de centrale rol die de familie al sinds de vroegste tijden in de Indiase samenleving speelt. De familie levert niet alleen emotionele warmte, maar fungeert ook als een economische eenheid.

Wie een baantje nodig heeft, schakelt daarvoor zijn familie in. Hoe waardeloos een succesvolle oom zijn neef ook mag vinden, als het even kan zal hij in zijn organisatie altijd een plaatsje inruimen voor een familielid. Raakt iemand invalide, dan valt er van de Indiase staat niets te verwachten en is het de familie die de ongelukkige meestal verzorgt. Ouders die werken, stallen hun kinderen bij een oma, tante, zuster of nicht. Ook de bejaarden vinden opvang in de schoot van de familie.

De keerzijde van deze medaille is dat er weinig ruimte is voor individuele voorkeuren, bij voorbeeld bij huwelijken. “In zo'n joint family (het traditionele patroon, waarbij twee of drie generaties van dezelfde familie dezelfde woning delen, red.) geniet het familiebelang altijd voorrang boven dat van individuen”, beaamt Priya Paul.

Nauw verweven met de familie was vanouds het kastenstelsel. Een stelsel dat aanvankelijk geheel was gebaseerd op beroepen, van brahmaanse priesters aan de top tot straatvegers en poeprapers aan de onderkant van de piramide. Een van de hoofdgroepen is die van de vaishya's of bania's, de kaste van de handelaars. Nog altijd is het merendeel van de handelaars, industriëlen en kooplui afkomstig uit deze categorie. Beroemd zijn de Marwari's, handige zakenlui uit Marwar en omgeving in de woestijnstaat Rajasthan. Vaak begonnen als lokale pandjesbazen of dorpswinkeliers, groeiden ze uit tot welgestelde, vaak puissant rijke zakenlui. Uit deze groep komen eveneens de Birla's en de Goenka's voort.

“Het handeldrijven zit die mensen op de een of andere manier in het bloed”, zegt wetenschapper Sheth. Brahmanen, die als priesterkaste traditioneel sterker zijn vertegenwoordigd in de intellectuele beroepen, zien nog altijd enigszins neer op deze moneyed classes. “Ik kan me zo gauw geen groot Brahmaans familiebedrijf voor de geest halen”, aldus Sheth, zelf een brahmaan.

Ook sommige minderheden waren succesvol in handel en industrie. De Jains, een met het hindoeïsme verwante groep die sterk tegen elke vorm van geweld is gekant, hebben zich altijd verre gehouden van de landbouw. Daarbij moet vaak ongedierte worden verdreven of zelfs gedood en dat gaat tegen de leer van de Jains in. Net als de Europese joden belandden de Jains overwegend in de wereld van de handel, geld en juwelen. Hun grootste kracht lag in de diamanthandel. De Jain-broers Bharat en Vijay Shah, die hun tijd verdelen tussen Bombay en Antwerpen, behoren tot 's werelds grootste diamantairs.

De Parsi's, een oorspronkelijk uit Iran afkomstige minderheid met een geheel eigen religie, blonken eveneens al vroeg uit als ondernemers. Mede omdat ze het goed konden vinden met de Britten brachten de Parsi's het tot grote welvaart. De aanhangers zitten vooral in Bombay en de deelstaat Gujarat. Ook de Tata's, de stichters van het belangrijkste familieconcern van India, zijn Parsi's. Sterker dan wie ook kennen de Parsi's een traditie om hun winst deels te besteden aan liefdadigheid.

In veel bedrijven was het vanouds een heel gekissebis om alle familieleden tevreden te houden en eerlijk te laten meedelen in de opbrengst. De familie Bajaj, de op twee na grootste producent van scooters en motorfietsen ter wereld, komt bijvoorbeeld eens per jaar bijeen om de buit te verdelen. Nauwkeurig wordt dan bepaald hoeveel geld de leden van de familie krijgen, tot op het vakantiegeld en een budget voor juwelen voor de vrouwen toe.

Niet alle families bleven door de jaren heen even hecht. Na een paar generaties viel het bedrijf in stukken uiteen, soms na heftige ruzies. Dat overkwam de familie Modi uit Noord-India, die deed in chemicaliën, cement, rubber, tapijten en textiel. Priya Paul vertelt dat ook in haar familie in 1989 twee broers tot een, overigens vreedzame, boedelscheiding kwamen met haar vader en een andere broer. De twee broers, onder wie Swaraj Paul die het inmiddels in Engeland tot miljardair met een Lord-titel heeft geschopt, gingen liever hun eigen weg.

Al voor de liberalisering van de economie in 1991 begon, had het klassieke familiebedrijf in India enkele aanpassingen ondergaan. Slechts weinig families hebben vastgehouden aan de traditie om hun bedrijf als een joint family te besturen. In de meeste gevallen zijn de bedrijven zoals die door de eerste en tweede generatie waren grootgemaakt, verdeeld in aparte ondernemingen. De leiding is overgedragen aan verschillende broers, zusters, ooms en - soms - aan van buiten aangetrokken topmanagers.

Ook bij kleinere ondernemingen, zoals de Jain-juweliers in New Delhi, is die trend overgenomen. “Wij wonen nog met drie families, die van mijn vader, mijn broer en mijzelf, in hetzelfde huis”, zegt Mukesh Jain. “Maar we hebben allemaal onze eigen verdieping, ons eigen huishouden en onze eigen zaak. Onze zakelijke belangen zijn geheel gescheiden. Alleen als er eens iets is, helpen we elkaar. Zo hebben we tegelijkertijd de voordelen van de joint family en de beslotenheid van het eigen gezin.”

Het jaar 1991 zal de meeste oude familiebedrijven nog lang heugen. De Indiase economie was dermate vastgelopen dat India op het randje van een bankroet verkeerde. Mede onder druk van het Internationaal Monetair Fonds gooide de toenmalige minister van Financiën, Manmohan Singh, eindelijk de deuren open. De Indiase economie werd ingrijpend geliberaliseerd.

De oude familiebedrijven ontwaakten wreed uit een lange sluimer. Van de ene op de andere dag moesten deze ondernemingen leren hoe ze zich de oneerbiedige concurrentie van het lijf konden houden. Om te overleven moest er voor het eerst fors bezuinigd worden. Winsten die vroeger min of meer automatisch in de schatkist van de familie vloeiden, moesten nu worden gereserveerd voor nieuwe investeringen. “De familiebedrijven stonden plotseling voor de keus: aanpassen of ten onder gaan”, zegt Sheth.

Veel familieconcerns kwamen er achter dat hun grote verscheidenheid aan producten eerder een handicap was dan een voordeel. Vooral de grote ondernemingen hadden in de loop der tijd allerhande activiteiten naar zich toe getrokken, van thee tot vrachtauto's en van horloges tot hotels. In navolging van Westerse bedrijven kozen ook de meeste Indiase concerns ervoor om zich te richten op kernactiviteiten en de rest af te stoten.

Tegelijkertijd moesten de verwende familiebedrijven zich leren bekommeren om de kwaliteit van hun producten, de productiviteit van hun bedrijven en de wensen van hun externe aandeelhouders. De meeste familiebedrijven plachten niet meer dan zo'n 25 procent van de aandelen te controleren. Zo'n pakket was voorheen voldoende om de zaak onder controle te houden. Evenals de consumenten bleken ook de aandeelhouders echter veeleisender geworden.

Al snel bleek dat de ene familie aanzienlijk beter voor de moderne tijd was geëquipeerd dan de andere. Sommige nazaten maakten er in korte tijd een janboel van, zoals de achterneven van Lalit Thapar. Voor hun functie als leidinggevende binnen het papier-, chemicaliën- en landbouw-concern kenden de achterneven zichzelf fabelachtige salarissen toe. In ruil daarvoor presteerden ze echter weinig. De oude Thapar zag zich genoopt verschillende bedrijven van de hand te doen of te sluiten.

Enkele families beschouwden de liberalisering juist als een buitenkans om hun voorsprong te vergroten. Ze bouwden enorme nieuwe fabrieken en breidden hun imperium gestadig uit. Mahindra & Mahindra, producent van jeeps en tractoren, slaagde er onder de dynamische leiding van Anand Mahindra (41, kleinzoon van de oprichter en opgeleid als documentaire-maker) binnen enige jaren in zich van een betrekkelijk log geheel om te vormen tot een modern slagvaardig bedrijf. In de industriestad Pune, niet ver van Bombay, is een Emerging Presidents Group in het leven geroepen; deze groep laat uitsluitend kinderen toe van grote zakenfamilies, die later de leiding moeten overnemen. De leden van de groep, allen tussen de 20 en 35 jaar oud, kunnen hun zakelijke problemen met elkaar in clubverband bespreken. Ook in Bombay en New Delhi worden binnenkort zulke exclusieve gezelschappen opgericht. “Wij zijn de nieuwe generatie”, zegt Priya Paul. “Wij juichen de liberalisering alleen maar toe.”

Indiase familiebedrijven kampen bij hun hervormingsplannen met het probleem dat veel eigenaren er moeite mee hebben een deel van de verantwoordelijkheid af te staan aan 'vreemde' managers. Vooral wanneer een familiebedrijf groter wordt, kan dit een handicap zijn. “Er lijkt een culturele weerstand te bestaan onder Indiase firma's om zichzelf te institutionaliseren”, schreef Gurchuran Das, voormalig topmanager van Procter & Gamble in India onlangs. Volgens sommigen verklaart dit onvermogen te delegeren aan managers waarom zelfs de grootste Indiase familiebedrijven er nimmer in zijn geslaagd uit te groeien tot echte multinationals. Ook wanneer alle macht in de familie blijft botsen de hervormers op interne problemen. Het is voor de nieuwe generatie soms lastig samenwerken met oudere managers die ontzag voor de oude leider hadden, maar minder genegen zijn orders aan te nemen van de 'jonkies'.

S.M. Datta, voormalig topman van Hindustan Lever, een succesvolle dochteronderneming van Unilever en zelf allang geen familiebedrijf meer, verklaarde onlangs te verwachten dat de helft van de Indiase bedrijven de komende vijf tot tien jaar in verval zouden raken. Hij doelde daarbij vooral op de oude familiebedrijven, die volgens hem niet slagvaardig genoeg waren voor de nieuwe tijd.

De meeste familiebedrijven zelf denken daar heel anders over. Juist omdat ze minder rekening hoeven te houden met hun achterban, bezitten familiebedrijven meer flexibiliteit en kunnen ze sneller beslissingen nemen. Ook is er in familiebedrijven vaak meer continuïteit, die een langdurige vertrouwensrelatie met klanten mogelijk maakt. Priya Paul wijst erop dat zelfs in de Verenigde Staten nog altijd bijna de helft van de bedrijven in handen van families verkeert. “Nee, ik zie geen enkele reden waarom familiebedrijven het in de 21ste eeuw niet goed meer zouden doen”, zegt ze en haar ogen flikkeren op. “Je moet goede managers aantrekken, elkaar openlijk de waarheid durven zeggen en altijd het belang van het bedrijf vooropstellen. Als je daar als familiebedrijf in slaagt, heb je gegarandeerd een mooie toekomst voor je.”