Waarde van Boonstra moet nog blijken

De Philips-koersen zijn de laatste jaren precies zoveel gestegen als de AEX-index. Waarom werd Cor Boonstra dan toch uitgeroepen tot manager van het jaar? Volgens Marcel Metze is van een Boonstra-effect op de koersen geen sprake.

Zakelijke en particuliere beleggers hebben Cor Boonstra uitgeroepen tot de beste manager van het jaar 1997; financieel journalisten en beleggingsanalisten vonden hem de op één na succesvolste. Dat blijkt uit het boekje Investor relations in Nederland, dat jaarlijks wordt uitgegeven door het bureau Rematch.

Boonstra heeft zijn uitverkiezing vooral te danken aan de stijging van de koers van het Philips-aandeel naar rond de 120 gulden. Die stijging ligt echter niet boven die van het AEX-gemiddelde over 1996 en 1997. Wie Boonstra's track record bij het concern analyseert, moet tot de conclusie komen dat het nog veel te vroeg is voor een positief oordeel.

Hoe ziet die track record eruit? Toen hij in april 1994 in de Philips-top werd opgenomen, kreeg Boonstra de verantwoordelijkheid voor de Lichtgroep. Zijn korte regime daar kenmerkte zich door overnames, reorganisaties en een inzet op versnelling van de groei. Eind 1994 werkten er bij Licht 45.700 mensen, zo'n 4.000 méér dan in 1993. En in de loop van 1995 kwamen er nog eens 3.000 bij, terwijl ook de investeringen fors opliepen.

Eveneens in 1995 verplaatste Boonstra zijn aandacht naar de regio Azië. Ook daar richtte hij zich op groei. Hij haalde de landenmanagers uit de regio en de toppen van de productdivisies bijeen en vroeg hun welke resultaten de heren in het jaar 1999 dachten te halen.

Toen de plannen eenmaal op tafel kwamen, viel één ding direct op. De nationale organisaties zagen de toekomst veel optimistischer in dan de productdivisies. Zij meenden hun omzet in vijf jaar tijd te kunnen verdubbelen naar zo'n 18 miljard - wat een herhaling zou betekenen van de groeiprestatie die zij in de jaren 1990-1994 hadden neergezet. De productdivisies (PD's) geloofden daar echter helemaal niet in.

Maar Cor Boonstra vond de plannen van de nationale organisaties (NO's) zelfs nog te bescheiden. Ik heb een simpel uitgangspunt, zei hij de verzamelde NO- en PD-bazen: in 1999 zal waarschijnlijk een kwart van het bruto-wereldproduct [alles wat aan goederen en diensten geproduceerd wordt] in Azië worden gerealiseerd. Als wij tegen die tijd 88 miljard gulden omzet draaien, dan moeten we eveneens een kwart, dus 22 miljard, in het Verre Oosten kunnen maken. Jullie 18 miljard is niet genoeg. Ga maar terug en probeer maar te bedenken hoe je op die 22 miljard uitkomt.

Toen 1995 werd afgesloten, bleek de Aziatische omzet gegroeid van 9,2 naar 11 miljard gulden, wat neerkwam op een stijging van 15 naar 17 procent van de concernomzet. Als dat tempo kon worden vastgehouden, zou men in 1999 inderdaad zijn waar Boonstra wezen wilde.

Aan hemzelf zou het niet liggen. Zowel in 1995 als in 1996 voerde Boonstra - uiteraard met instemming van de rest van de Raad van Bestuur - de investeringen in het Verre Oosten flink op. Boonstra's Aziatische expansieplannen maakten deel uit van een ambitieus scenario dat de Raad van Bestuur eind 1995 bedacht. Philips zou in 1996 mikken op een omzetgroei van 14 procent, in guldens, gemiddeld over alle divisies. Om deze toename - van ruim 64 miljard naar ruim 73 miljard - mogelijk te maken was een forse uitbreiding van de productiecapaciteit en het personeelsbestand nodig, die ook werd gerealiseerd, met name in Azië.

Maar halverwege de doelstelling bleef de groei van de verkopen in feite hangen. De omzet van 1996 kwam uit op iets meer dan 69 miljard. Intussen had Philips zich wél een kostenstijging op de hals gehaald waarvan 1,4 miljard gulden niet werd gedekt door inkomsten.

Deze misrekening van formaat gold voor het gehele concern, maar zeker voor de activiteiten waar Cor Boonstra zich sinds zijn komst naar Philips mee bezig had gehouden. Terwijl de Lichtgroep in de voorgaande jaren een stabiele winstontwikkeling had laten zien, zakte het resultaat in 1996 ineens een flink stuk terug. En in Azië konden de verkopers Boonstra's impuls bij lange na niet bijbenen. In 1996 nam Philips' Aziatische omzet weliswaar toe tot 12,1 miljard gulden - maar ook dat betekende een halvering van het groeitempo van het jaar daarvoor. Het aandeel van Azië in de totale Philips-omzet bleef ongeveer wat het was en kwam op 17,5 procent uit.

Dat Philips in 1996 zo'n gat van 1,4 miljard kon laten ontstaan, getuigt niet bepaald van sterke financiële controles. Ook dat valt Boonstra mede aan te rekenen. Als president-in-spe (hij was in december 1995 als opvolger van Jan Timmer aangewezen) kreeg hij in de loop van 1996 in de Raad van Bestuur steeds meer verantwoordelijkheden toebedeeld. Toch was hij niet bij machte de te snelle uitgavengroei samen met Timmer en de financiële man in de Raad van Bestuur, Dudley Eustace, te stoppen.

Toen 1996 voorbij was, bleek Philips' bruto bedrijfsresultaat gedaald van rond 4 naar 2,5 miljard - wat dus vrijwel exact overeenkwam met het gat. Anders gezegd: zonder deze miscalculatie had Philips in 1996 evenveel winst kunnen maken als in 1995. Bovendien hadden de aandeelhouders in dat geval al in datzelfde jaar kunnen rekenen op koerswinst. De AEX steeg in 1996 met zo'n 20 procent; door de zwakke resultaten bleef de koers van het Philips-aandeel echter hangen, rond de 60-70 gulden. Vervolgens trok Boonstra, na zijn aantreden als president, liefst 2,5 miljard gulden voor herstructureringen uit. Zonder de miscalculatie was een voorziening van 1 miljard voldoende geweest.

Door de voorziening van 2,5 miljard kwam Boonstra zelf in een uiterst riante positie terecht. Deze post werd immers op rekening van 1996 geschoven en daarmee op het conto van zijn voorganger Timmer. Doordat de feitelijke kosten van herstructureringen (personeelsinkrimpingen, sluitingen van fabrieken, en dergelijke) nu niet ten laste van 1997 vielen, was het voor Boonstra een stuk gemakkelijker in zijn eerste volle presidentiële jaar fraaie bedrijfsresultaten te produceren. Na drie kwartalen zat hij al op een brutoresultaat van ruim 3 miljard.

Er valt veel te zeggen voor de stelling dat hij een flink deel van dit resultaat in feite heeft gefinancierd uit Philips' vermogen. De herstructureringsvoorziening van 2,5 miljard, waar hij in 1997 van profiteerde, leidde rechtstreeks tot een verslechtering van balansverhouding (eigen vermogen-rentedragende schulden). Boonstra heeft dit gecompenseerd door nogal wat tafelzilver te verkopen. Daardoor kwam de verhouding eigen vermogen-rentedragende schuld aan het eind van het derde kwartaal van 1997 toch op ongeveer hetzelfde niveau als eind 1995.

Als methode om shareholders value te creëren - wat toch een van Boonstra's belangrijkste doelen is - wekt een en ander nog geen erg sterke indruk. Eind februari zal de president het eindresultaat over 1997 bekend maken. Dat zal er opppervlakkig gezien best goed uitzien. Maar het zal met de nodige scepsis moeten worden bekeken, want in feite belemmeren de trucs met het tafelzilver en de herstructureringsvoorziening van 2,5 miljard het zicht op de wérkelijke gang van zaken bij het concern nogal.

De beleggers lijken dat ook wel aan te voelen. Zij hebben Boonstra dan wel als beste ondernemer van 1997 aangewezen, tegelijkertijd hebben zij ook hun scepsis kenbaar gemaakt. Aanvankelijk werd de Philips-topman door hen beloond met een stijging van de koers naar ruim 170 gulden. Inmiddels is die koers weer gedaald naar rond de 120 gulden. Dat niveau - een verdubbeling ten opzichte van begin 1996 - komt overeen met de stijging van de AEX-index. Van een Boonstra-effect op de koers is dus geen sprake meer.

Dat lijkt terecht. Cor Boonstra heeft in wezen nog niet veel meer gedaan dan de miscalculatie van 1996, waar hij zelf medeverantwoordelijk voor was, rechttrekken. Hij kampt met een verouderd en volgens hem deels incapabel management, waarvan hij de komende jaren liefst 70 procent zal moeten vervangen. Inmiddels heeft hij te maken met een crisis in Azië, die zeker een negatieve invloed zal hebben op de afzetten aldaar.

Wat Boonstra wérkelijk waard is, moet hij nog bewijzen.