Arbeiders altijd naar beneden afronden; Frederick Taylor (1856 - 1915)

Robert Kanigel: The One Best Way. Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency. Viking, 675 blz. ƒ 76,55

Was Frederick Winslow Taylor een sadist die - gewapend met stopwatch, pen en formulier - arbeiders opdreef en uitwrong om ze daarna zonder pardon aan de kant te schuiven? Of was hij een weldoener, een visionair, een man die met zijn theorie van het wetenschappelijk management het materieel lot van arbeiders juist verbeterde? Hij was beide, blijkt uit de fascinerende biografie die Robert Kanigel aan hem heeft gewijd.

Frederick Winslow Taylor was de eerste organisatie-adviseur. Zijn naam is nu misschien alleen nog bekend bij studenten in de bedrijfskunde, maar in het begin van de eeuw was hij, leek het, op ieders lippen. Facetten van het taylorisme werden met instemming aangehaald door Lenin, Mussolini en de zogeheten Progressieven in Amerika. Het werd toegepast in de fabrieken van Renault, Siemens en Bosch, alsmede in talloze ondernemingen in de Verenigde Staten. Ministeries, universiteiten en scholen, ziekenhuizen, winkels, restaurants en huishoudens: geen organisatie die bij de tijd wilde zijn, kon het zonder Taylors theorie stellen. Zijn boek Principes van het Wetenschappelijk Management (1911) - met daarin de beroemde slagzin 'het verleden was aan de mens, de toekomst is aan het systeem' - was een enorm succes. Ook in de literatuur liet hij zijn sporen na. De Russische schrijver Zamjatin, een voorloper van Huxley en Orwell, kende hem in zijn roman Wij het ultieme compliment toe door de jaartelling te splitsen in een periode voor en na Taylor.

Zijn theorie, schrijft Kanigel, 'verspreidde zich als een virus over de wereld'. Dat hij nu zo goed als vergeten is, is volgens hem te wijten aan een paradox: het taylorisme was zo belangrijk en de invloed ervan zo groot, dat vrijwel niemand meer stilstaat bij de bedenker ervan.

Fast Freddy

Snelle Fred, zoals hij door arbeiders werd genoemd, werd in 1856 geboren in Germantown, een buitenwijk van Philadelphia. De Taylors waren rijk. Ze behoorden tot de klasse voor wie werken eerder uitzondering dan regel was. Zijn vader was in niets uitzonderlijk. Hij had weliswaar rechten gestudeerd aan Harvard en er zijn bul gehaald, maar tot zijn opluchting had hij de opleiding niet in praktijk hoeven brengen. Hij rentenierde, was als Quaker actief in de kerk en een verwoed lezer; in die volgorde. Zijn drift, ijver en nerveuze energie erfde Fred van zijn moeder, een fel tegenstander van de slavernij die haar een na oudste zoon zou hebben bijgebracht dat het leven een 'titanenstrijd is'.

Fred Taylor was een serieuze scholier en student. Hij was geïnteresseerd in sport, met name in de spelregels en het materiaal. Werd er honkbal gespeeld, dan was hij uren bezig met het meten van de exacte afstand tussen de honken. Tennissen deed hij met een door hemzelf ontworpen racket - het blad was in een hoek van 15 graden bevestigd aan de steel - waarmee hij naar eigen zeggen beter kon volleyen en lage ballen onderscheppen. Gedurende zijn jeugd leed hij aan slapeloosheid en nachtmerries. Die laatste bestreed hij door elke avond in een 'slaaphok' te gaan liggen: een eigen ontwerp met op de bodem aan beide kanten stokken met scherpe punten, zodat hij er alleen op zijn zij in kon liggen. De nachtmerries overvielen hem zodra hij op zijn rug lag.

Het keerpunt in zijn leven kwam na een zenuwinzinking. Fred verliet de exclusieve school die hem voorbereidde op een studie aan Harvard om zich als handwerksman te bekwamen, eerst in een pomp- daarna in een staalfabriek, beide in Philadelphia. Hij verbeeldde zich één te zijn met de arbeiders, nam hun gewoontes en taalgebruik over. Hij oefende zich vooral in vloeken, waar hij volgens Kanigel later als manager en organisatiedeskundige veel baat bij had.

Na kort als mecanicien te hebben gewerkt, kreeg hij via relaties van zijn vader een baan als opzichter aangeboden. Hij trad nu, zoals hij zelf zei, toe tot 'het andere kamp' in de fabriek. Meteen liet hij zijn voormalige collega's weten dat het voortaan was afgelopen met lanterfanten en aanmodderen. Het wetenschappelijk management deed zijn intrede.

De werkwijze van Taylor kon in zoverre aanspraak maken op het predikaat 'wetenschappelijk', dat hij rusteloos zocht naar de wetmatigheden van de bedrijfsvloer. Die bleken eenvoudiger te vinden op het gebied van technische vernieuwingen die hij introduceerde, met name in de metaalbewerking, dan op het vlak van de bedrijfsorganisatie. Dat wil zeggen: zijn tijdstudies verhoogden weliswaar de productiviteit van bepaalde arbeiders aanzienlijk, maar ze gehoorzaamden toch vooral aan de wetten van de willekeur. Dat blijkt met name uit zijn beroemdste expermiment: met Henry Noll.

Noll was een man naar Taylors hart. Een arbeider die, zo stelde hij bewonderend vast, altijd rennend naar en van z'n werk ging. Onvermoeibaar, een Man van Staal. Hij was volgens Taylor 'zo dom, zo onverschillig, dat hij geestelijk meer wegheeft van een os dan van enig ander type'. Eerst wilde Taylor weten hoe snel de tien sterkste mannen van de staalfabriek, onder wie Noll, ijzeren staven van ongeveer veertig kilo per stuk in een goederenwagon konden kieperen. Samen bleken ze goed voor zestien en een halve ton in veertien minuten. Individueel konden de mannen dus 71 ton per dag versjouwen, stelde Taylor daarna vast, een getal dat hij gemakshalve afrondde op 75 ton. Vervolgens trok hij daar 40 procent af voor 'onvermijdelijke vertraging en rust', waarna hij uitkwam op een totaal te versjouwen gemiddelde van 45 ton per man per dag. Het was ruim drie keer zo veel als de oude norm van 13 ton per man per dag. In de praktijk was Noll de enige die dit aankon. Hij werd voor zijn werkzaamheden beloond met een forse loonsverhoging: van 1,15 dollar tot 1,69 dollar per dag. Degenen die erin slaagden twee keer zo veel werk als tevoren te verrichten - tussen de 26 en 30 ton - kregen enkele centen meer. De onfortuinlijken die rond de oude norm van 13 ton bleven steken, werden afgescheept met 50 cent per dag.

Het geniale van Taylors systeem, schrijft Kanigel, was dat het de schijn had van wetenschap, in de verpakking van wiskunde. Het feit dat hij na dagenlang geklok met de stopwatch uitkwam op 40 of 25 procent maakte overal indruk. Niet voor niets drukte hij leerlingen en bewonderaars op het hart nooit 'voor de hand liggende getallen' te gebruiken; daarmee zouden ze hun mystiek en geloofwaardigheid verliezen. Kwam een meting bijvoorbeeld uit op tweederde, dan dienden ze er 70 procent van te maken. Taylor kon, aldus Kanigel, 'niet alleen overweg met de stopwatch, naar ook met het toverstokje'.

De meeste ondernemers waren niet zonder reden enthousiast. Ze moesten hun personeel wel meer betalen - gemiddeld tussen de dertig en vijftig procent - maar de productiviteit steeg ondertussen wel met een veelvoud. Zo nam de winst toe, stegen de lonen en had niemand reden tot klagen. Degenen die dat toch deden, konden uikijken naar ander werk.

Taylor brak ook buiten het bedrijfsleven door: in 1910. De progressieve rechter Louis Brandeis - die later door president Woodrow Wilson in het Hooggerechtshof werd benoemd - paste toen zijn theorie van het wetenschappelijk management toe bij bemiddeling in een conflict tussen de overheid en een aantal spoorwegmaatschappijen. De duurdere treinkaartjes die de spoorwegen wilden invoeren waren niet nodig, beweerde Brandeis. Het spoor zou een miljoen dollar per dag kunnen besparen door de organisatie te stroomlijnen, een halt toe te roepen aan verspilling en - vooral - door een eendrachtige samenwerking tussen management en personeel. De New York Times opende een dag later met Brandeis' spectaculaire mededeling, en vervolgens mocht Taylor zijn 'geestelijke revolutie' aan iedereen uitleggen. Dit was het moment waarop hij had gewacht. Journalisten, ondernemers, professoren, delegaties uit het buitenland, iedereen die het horen wilde stelde hij een synthese tussen arbeid en kapitaal in het vooruitzicht, onder de banier van de efficiëntie.

Put Mut

Enkele jaren daarvoor was hij al gestopt met werken, naar eigen zeggen 'omdat hij het zich niet langer kon veroorloven om geld te verdienen'. Tot zijn dood in 1915 stak hij zijn energie in de propaganda en verspreiding van zijn systeem. Op zijn landgoed bij Philadelphia kreeg hij dagelijks bezoek van bewonderaars. In het bijzijn van zijn kat Put Mut, die zich voor de gelegenheid op zijn schouder nestelde, werden zij getrakteerd op een urenlange lezing annex peptalk waarin hij vertelde van de arbeider Henry Noll en andere experimenten. Vragen mochten pas na afloop worden gesteld. Anders zou de betovering van het samenzijn worden verbroken.

Taylor was er volgens Kanigel oprecht van overtuigd de oplossing in pacht te hebben voor de arbeidsconflicten die rond de eeuwwisseling de Amerikaanse industrie ontwrichtten. Vakbonden waren in zijn optiek overbodig. Arbeiders hadden immers niets te kIagen, zo lang ze deden wat hun werd opgedragen. Dat de vakbondsleiders minder met het taylorisme op hadden is niet vreemd. Het systeem beloonde volgens hen alleen de productiefste krachten, het zocht wel de materiële maar nadrukkelijk niet de geestelijke verheffing van de arbeiders. Taylor zat er niet mee en hield vast aan een strikte scheiding door tussen hersens en spieren, planning en uitvoering, tussen het avontuur van de tekentafel en de routine van de bedrijfsvloer. Arbeiders waren, zei hij, 'werkpaarden, te dom om hun visie te geven op welk vraagstuk dan ook'.

Dit onderscheid hoort inmiddels vrijwel tot het verleden. Werk van laag- en ongeschoolde arbeiders is geautomatiseerd. Kennis is niet langer voorbehouden aan een selecte kaste van managers. Van personeel wordt nu geëist dat het creatief en flexibel is, meedenkt en een leven lang bijleert. Dat klinkt allemaal heel on-tayloriaans. In andere opzichten leeft zijn gedachtegoed echter als nooit te voren. Hogere productiviteit en grotere doelmatigheid zijn tot dogma verheven.

Los daarvan bloeit het vak van organisatie-adviseur als nooit tevoren. De consultants zijn in zoverre geëvolueerd, dat ze de stopwatch en formulieren hebben ingeruild voor een even pretentieus als therapeutisch taalgebruik. Taylor drukte assistenten op het hart eenvoudige woorden te gebruiken, die 'door een driejarige kunnen worden begrepen'. Die boodschap is in de loop der jaren verloren gegaan. In eigenzinnig vormgegeven rapporten buitelen frasen als synergie en pijnlijke beslissingen, total quality management en procesbegeleiding over elkaar heen. Men stelt zich voor dat beginnende consultants nu op het hart wordt gedrukt in godsnaam niet helder te schrijven.

Maar het doel is sinds Taylor geen spat veranderd. Het gaat er nog steeds om ondernemers in te palmen en veranderingen in de structuur van de onderneming - snijden, taken afstoten, cultuuromslagen - te rechtvaardigen.