ABN Amro's internationale expansie; Voetje voor voetje, weer een landje verder

De buitenlandse kantoren van ABN Amro zijn dit jaar voor het eerst winstgevender dan het Nederlandse netwerk. In Amerika heeft de bank een tweede thuismarkt van formaat opgebouwd. Hoe ziet het boodschappenlijstje voor de rest van de wereld eruit? “Je moet te allen tijde voorkomen dat je een overname alleen als gevolg van de adrenaline doet.”

Als hij nu eens mocht kiezen, waar zou hij dan het liefst een bank kopen? Michael Drabbe, bestuurslid van ABN Amro, krijgt vrijwel wekelijks aanbiedingen om buitenlandse zakenbanken, spaarbanken of vermogensbeheerders te kopen. Wil hij zich als een van de meest kapitaalkrachtige kopers van banken niet in zijn kaarten laten kijken?

“Azië, Latijns Amerika. En Centraal-Europa moet ik er ook bij noemen. In Amerika doen wij het wat rustiger aan. Daar zijn de prijzen nu sky high. De prijzen zijn gestegen tot vier keer de boekwaarde.” Ter vergelijking: ING betaalt twee keer de boekwaarde voor de Belgische bank BBL.

Op die Belgische bank heeft ABN Amro overigens nooit een oogje gehad, zo stelt Drabbe. “Het lijkt me een mooie overname voor ING en gezien de komst van de euro is het logisch dat je naar schaalgrootte streeft. ABN Amro heeft natuurlijk al een netwerk van 200 banken.”

ABN Amro's laatste grote overname was vorig jaar in Amerika: Standard Federal, een spaarbank in de Midwest, de regio waar ABN Amro een tweede thuismarkt heeft opgebouwd. In Amerika is ABN Amro inmiddels de grootste buitenlandse bank, met 17.000 werknemers en vorig jaar 1 miljard gulden bedrijfsresultaat.

In 1979 kostte LaSalle National Bank, de bank in Chicago die de toenmalige ABN daar op de kop kon tikken, 79 miljoen dollar. Het prijskaartje van Standard Federal was 1,9 miljard dollar. In de typerende ABN-stijl heeft de bank stap voor stap haar positie in Amerika vergroot: om de paar jaar een steeds grotere overname. Groot genoeg om de lokale positie te versterken, nooit zo groot dat een onverhoopt debacle de hele bank omver zou trekken.

Drabbe (1942; ex-Chase Manhattan) komt uit het 'Amro kamp' (vanaf 1979), maar hij heeft zich het conservatief bankierende gedachtengoed van de ABN volledig eigen gemaakt. Dat resteert misschien uit de vier jaar die hij in de jaren zestig voor die bank actief is geweest. “Als banken te hard groeien, treden ze als het ware buiten hun eigen profiel. Kijk maar naar een enkele van onze Franse collega's”, zegt hij, doelend op Crédit Lyonnais, dat de afgelopen jaren de buitenlandse activiteiten fors heeft moeten terugschroeven. Crédit Lyonnais moest haar expansie in de jaren tachtig bijna met bankroet bekopen, toen de Franse staatsbank een rivaal van de Deutsche Bank, Europa's machtigste bank, wilde worden. “Grootheidswaanzin leidt tot zeer grote risico's en daartoe zijn we niet bereid.”

De fusie in 1991 heeft ABN Amro internationaal echt op de kaart gezet. De bundeling van de financiële kracht van de twee banken en de reorganisatie van het binnenlandse kantorennetwerk, tot voor kort de belangrijkste winstmaker, hebben voor miljarden guldens expansiekapitaal gezorgd. Sinds de fusie heeft ABN Amro zo'n 25 overnames gedaan en nu zit zij als een van de weinige echte internationale banken met eigen vestigingen in 71 landen. Naast de overname van Standard Federal ging het meeste geld op aan overnames van zakenbanken, van Londen tot Chicago en van Stockholm tot Hongkong. “In de afgelopen jaren hebben we eigenlijk een metamorfose ondergaan.”

De opgetelde publiciteit van ruim 25 overnames moet het afleggen tegen de aandacht voor die ene mislukte transactie: de overname van twee afdelingen (financieel advies en vermogensbeheer) van de Britse elitebank Barings. ING ging er met de prooi van door. Spijt? “Absoluut niet. Zonder zelfdiscipline hadden we heel Barings gekocht, maar we wilden nu eenmaal niet alles hebben. Je moet te allen tijde voorkomen dat je een overname alleen als gevolg van de adrenaline doet.”

In de eerste helft van dit jaar is het bedrijfsresultaat uit de buitenlandse activiteiten voor het eerst hoger dan het resultaat in Nederland. Het binnenland verdiende bijna 1 miljard, tegen 1,5 miljard over de grens. In 1996 was Nederland nog goed voor bijna 60 procent van de winst.

Ondanks het toegenomen belang van de buitenlandse activiteiten is Drabbe niet tevreden met de winstgevendheid. “We zijn zeker nog niet waar we moeten zijn. We moeten beter van ons internationale netwerk profiteren, al gaat het beter dan in de jaren tachtig. Toen was ons netwerk een optelsom van individuele franchises. Iedereen zorgde vooral voor zijn eigen land.”

Een landenvestiging is nu niet meer dan een schakel in het wereldwijde netwerk (met al zijn deelnetwerken) en dat kan zijn gevolgen hebben voor de winstgevendheid. “Het kan best zijn dat Duitsland bijvoorbeeld weinig renderend is, maar wij zijn tevreden wanneer de lokale vestiging ervoor zorgt dat bedrijven als Mercedes en Siemens klant worden in andere delen van de wereld”, legt Drabbe uit. “Om even te chargeren: de producten van de multinationale klanten worden verkocht in de OESO-landen, maar gemaakt in de emerging markets. Daar moeten wij zitten, daar zit de belangrijkste financieringsbron met aantrekkelijke marges.”

Die aanpak leidt er toe dat buitenlandse vestigingen in de OESO-landen “niet al te diep in de lokale markt” mogen treden. Een Engelse vestiging van ABN Amro kan voor de lokale klant nooit iets toevoegen aan de activiteiten van de plaatselijke concurrent. “Onze kracht zit in de cross border. Je moet ervoor waken om in de lokale markt verdrukt te worden. Als je lokaal actief wil worden, moet je een grote bank overnemen zoals we met Magyar Hitel Bank in Hongarije hebben gedaan.”

In de snel groeiende economieën, de emerging markets, kiest ABN Amro wel zelf voor de lokale markt. “We kennen Azië en Latijns Amerika heel goed, want we zitten daar al honderden jaren. Nu gaan we voetje voor voetje in Taiwan de markt op met onze credit-card actviteiten. Daarna gaan we een landje verder. Als het mislukt, is het geen ramp. Dat zou ons 5 miljoen gulden kosten en daarmee trek je noch Azië, noch de bank omver.”

Drabbe hoopt over vijf jaar op vijf Aziatische markten actief te zijn met bankdiensten, zoals hypotheken en beleggingsproducten. Daarmee zet ABN Amro een stap die weinig grote banken tot nu toe met succes hebben volbracht: de opbouw van een merknaam voor particulieren buiten de thuismarkt.

“Onze brand name is niet te vergelijken met die van Sony of Coca Cola. Onze brand name komt uit onze eigen activiteiten als handelsbank, en die wordt steeds bekender als investmentbank en straks ook als bank voor de meer welvarende klant. De brands versterken elkaar. Het meeste geld gaat zitten in marketing en reclamegeld.”

“Als het lukt, legt het een hele stabiele basis onder onze winst- en verliesrekening”, zegt Drabbe, en dat is des te meer nodig omdat de activiteiten als zakenbank (effectenhandel, emissies van aandelen), die gekenmerkt worden door een wisselvallig rendement, de laatste vijf jaar sterk zijn uitgebreid.

De penetratie op de particuliere klantenmarkt verloopt opzettelijk heel wat geleidelijker dan bijvoorbeeld bij Ahold. Het moederconcern van Albert Heijn, dat net als ABN Amro de grootste buitenlandse partij in Amerika is, expandeert snel in Azië met lokale joint ventures. “Je kunt ons niet met Ahold vergelijken, want die beschikt over een bewezen concept. De aanpak in Nederland kunnen we niet kopiëren want zoveel filialen als hier zullen we in het buitenland nooit krijgen.”

ABN Amro beschikt in het Verre Oosten momenteel over 3700 medewerkers en dat zal in de komende jaren met een paar duizend toenemen. De snellere expansie moet komen van overnames in het Verre Oosten. “Veel landen trachten nog via hun wetgeving buitenlandse instellingen in hun financi'ele sector te weren, maar de onrust van de afgelopen tijd heeft de druk opgevoerd en dat kan gunstig werken voor het liberaliseringsproces. We hebben lang gedacht dat er in Azië toch niets te koop was, maar nu zijn we alert.” Deze week sloeg de Zwitserse verzekeraar Zürich een grote slag, toen zij voor ongeveer 400 miljoen gulden een minderheidsparticipatie in de regionale zakenbank Peregrine kocht.

Boven aan het Aziatische lijstje staan Indonesië, Thailand, India en de Filippijnen. “Hongkong is aantrekkelijk omdat het oversteken van de grens naar China gemakkelijker wordt. Maar Maleisië zal de komende tijd door het politieke klimaat niet lukken, Singapore is te klein en Japan zal voorlopig nog dicht blijven. En in Taiwan zijn we al goed aanwezig”.

De zaadjes van liberalisering vallen in de scheurtjes die her en der ontstaan in het financiële bestel. Pregnant is dat in Japan, een markt die tot voor kort voor buitenlandse banken zo goed als gesloten was, een baanbrekende liberalisatie van het bank- en effectenbedrijf op handen is. De bancaire bedrijfstak zucht nog steeds onder slechte leningen uit de jaren tachtig. Een van de tien grootste banken ging de afgelopen week failliet. Het fragiele financiële systeem biedt kapitaalkrachtige banken als ABN Amro tevens mogelijkheden die tot voor kort niet bestonden. “Een overname zie ik ons in Japan nog niet doen deze eeuw, maar de ontwikkelingen gaan zo snel, dat je nooit nooit moet zeggen. Een alliantie met een Japanse partij ligt meer voor de hand. De westerling wordt daar niet verwelkomd, om dezelfde reden als wij in de jaren tachtig liever niet zagen dat Japanse banken Westerse instellingen overnamen.”

De liberalisering en de opening van Aziatische markten voor Westers kapitaal zijn trends die Drabbe eerder heeft gezien in Latijns-Amerika. Deze regio is de afgelopen jaren het toneel geworden van een harde concurrentiestrijd tussen internationale banken die van oudsher kantoren hadden, zoals Citicorp en ABN Amro, en nieuwkomers. Spaanse banken als Banco Santander kijken niet noordwaarts, naar Europa, maar doen overnames in Latijns Amerika. Net als de Hongkong Bank die dit jaar voor zo'n twee miljard gulden Bamerindus, een van de grootste financiële instellingen, opkocht.

En ABN Amro? “Wij zijn niet in de markt geweest. Als je zoals zij niet aanwezig bent in een land of regio kies je vanzelfsprekend een andere positie. Het beeld verandert nu enorm. potentiële overnamekandidaten voor ons, die zelfstandig wilden blijven, zien nu dat de positie van hun competitors verandert. Dat proces begint zich nu ook in Azië te voltrekken. En op onze beurt moeten wij binnen het kader blijven kijken dat wij voor onszelf hebben geschetst en niet reageren: oi, daar komt een bank te koop, toeslaan!”

Azië heeft een financiële crisis nodig om de liberalisering van het bankwezen door te voeren; in het voormalige Oostblok zorgt de vorming van de Europese Unie voor de doorbraak. Landen als Hongarije en Polen verwelkomen Westers kapitaal als impuls voor hun financiële systeem. In Centraal-Europa zijn de prijzen nog redelijk. “In Hongarije hebben we met Magyar Hitel Bank de nummer drie gekocht. Met de overname plus de daaropvolgende kapitaalinjectie was ruim 200 miljoen gulden gemoeid. Dat is een hoop geld, maar het zou duurder zijn om eerst een kleine bank te kopen en pas in een later stadium - als je positie niet sterk genoeg is - een grotere te kopen.”.

Op Drabbe's verlanglijstje komt na Azië, Latijns Amerika en Centraal-Europa een tijdje niets. En dan komt Europa. “Wellicht de moeilijkste markt van allemaal. Over het algemeen overbanked en als er al iets te acquireren valt, kunnen de winstgevendheid en onze managementcapaciteit een remmende factor zijn.”

Verder moet je je afvragen of je wel een bank in bijvoorbeeld Italië wil hebben. Wat voegt dat toe? Hetzelfde geldt voor Engeland: het zijn bijna allemaal voormalige global players die zich in eigen land hebben teruggetrokken. Daar denken we niet aan.''

Wel blijft het streven naar een tweede thuismarkt in de buurlanden van Nederland overeind staan. “We vragen ons af of onze positie op de Nederlandse thuismarkt sterk genoeg is bij de eenwording van de Europese markt. Je moet je realiseren wanneer iemand in Drachten via Internet zomaar een hypotheek in Milaan kan regelen.”

Met een relatief kleine thuismarkt is ABN Amro bovendien ten opzichte van de concurrenten in een nadelige positie. “Als de economieën van Duitsland en Nederland met 3 procent groeien, neemt de omvang van de Deutsche Bank in absolute termen heel wat meer toe dan die van ons, zelfs met ons grote marktaandeel in Nederland.”

De grote barrière is het gebrek aan goede acquisities die relatief gemakkelijk in het concern kunnen worden ingepast. De onrust in de Franse bankensector zou mogelijkheden kunnen opleveren die extra aantrekkelijk zijn, doordat ABN Amro via onder meer haar dochter NSM daar al de grootste buitenlandse bank is. Een “tweede pilaar in Europa is interessant”, maar Drabbe zet zijn zinnen nu op regio's in plaats van landen, zoals de bank dat ook in Amerika heeft gedaan in de Midwest. “Het krijgen van een tweede thuismarkt is toch gecompliceerder gebleken dan het doen van de uitspraak.”