Herinneringen aan de toekomst

Na de Rooms-Katholieke Kerk zijn het Zweedse Stora en het Japanse Sumitomo de oudste, nog bestaande ondernemingen ter wereld. Stora is ongeveer 700 jaar oud, Sumitomo amper iets meer dan 400. Zal Shell, dat nog maar een goede eeuw bestaat, die records ooit evenaren? En wat moet het daarvoor doen? Zoals vele ondernemingen heeft Shell sinds de jaren vijftig een strategische-planningorganisatie die gaandeweg steeds meer is geperfectioneerd.

Sinds 1967 domineert UPM, de Unified Planning Machinery, de hele organisatie. Vanaf juni worden jaarlijks alle afdelingsprognoses samengebracht. In december neemt de directie op basis daarvan, na vele rapporten en beraadslagingen, beslissingen over de belangrijkste beleidslijnen en investeringen voor het komende jaar. Er is evenwel maar één probleem. Als de situatie het meest om vooruitzien vraagt, falen de prognoses totaal.

Shell was daarom op het einde van dezelfde jaren zestig zo verstandig om naast de UP-machinerie een meer bescheiden scenariogroep in het leven te roepen. Die moest zich met de verdere toekomst bezighouden. 2000 was toen ook al een fascinerend jaartal. Daarnaast had de Club van Rome net de nodige doemscenario's de wereld ingestuurd. Voor Shell lag daarom de vraag voor de hand: is er leven na de olie? Daarmee ging de nieuwe groep voortvarend aan de slag. Buiten het Pentagon werd toen waarschijnlijk nergens zo creatief nagedacht over verschillende mogelijke toekomsten. En met succes.

De scenarioplanners van Shell zijn daarna over andere instituties uitgezwermd en niet weinigen onder hen hebben naam gemaakt. De voorbije jaren is daar een reeks interessante publicaties uit voortgekomen: Peter Schwarz, The Long View (1991, Doubleday/Currency), Art Kleiner, The Age of Heretics, Heroes, Outlaws, and the Forerunners of Corporate Change (1996, Nicholas Brealey), Kees van der Heijden, Scenarios, the Art of Strategic Conversation (1996, John Wiley) en dit jaar: Arie de Geus, The Living Company (Nicholas Brealey; in het Nederlands bij Scriptum).

Ondanks deze groep is Shell, zoals elk groot bedrijf, natuurlijk nog de nodige keren door maatschappelijke ontwikkelingen verrast, maar gemiddeld was het er wel beter op voorbereid. Vooruitzien deden de scenario-planners overigens niet alleen door naar de toekomst te kijken, maar ook naar het verleden. Zo werd al snel een onderzoek aangepakt over grote ondernemingen die ouder waren dan Shell om te zien wat daarvan te leren viel. Opmerkelijk was dat er niet meer dan een veertigtal van dergelijke ondernemingen bestonden. 27 daarvan (waaronder de genoemde Stora en Sumitomo) werden aan een uitgebreid onderzoek onderworpen. Dat onderzoek is nooit eerder gepubliceerd.

Arie de Geus heeft er de voorbije jaren de nodige lezingen over gegeven en presenteert nu voor het eerst op schrift de belangrijkste resultaten. En die wijken behoorlijk af van wat tegenwoordig in het mainstream-management voor wijsheid doorgaat. Ze sporen wel met de conclusies uit het onderzoek van Collins en Porras over visionaire ondernemingen (Built to Last, 1994, HarperBusiness) dat ik twee jaar geleden (20-12-'95) voor deze krant besproken heb en waar ook De Geus herhaaldelijk enthousiast naar verwijst. Uit dat onderzoek bleek dat ondernemingen die een sterke, bijna cult-achtige cultuur ontwikkelen, op de langere termijn het meest winstgevend zijn. Dat komt overeen met een van de belangrijkste bevindingen van het Shell-onderzoek. Daarom vindt De Geus dat ondernemingen - zoals andere levende wezens - beter hun eigen overleven op de langere termijn centraal kunnen stellen dan winst op de korte termijn.

De minst verrassende conclusie uit het Shell-onderzoek is nog dat lang levende ondernemingen open staan voor nieuwe ontwikkelingen in hun omgeving. Maar, helemaal tegen het hedendaagse fusie- en overnamegeweld in, maken ze financieel geen wilde sprongen.

Op dat punt worden ze eerder conservatief bestuurd. Verder houden ze zich ook niet zo aan hun core business. Alle zijn ze in de loop der jaren geregeld van kernactiviteit veranderd. Een belangrijke voorwaarde daartoe is dat ze tolerant zijn, open staan voor afwijkende initiatieven in de marge, die ooit tot nieuwe kernactiviteit kunnen uitgroeien.

Arie de Geus past met zijn levende brouwerijen meer in de stroming die strategie-ontwikkeling ziet als een proces dat maar in beperkte mate te sturen is. Maar juist daarom zijn toekomstscenario's zo belangrijk: niet om de toekomst te voorspellen, maar om in boven- en onderbewustzijn de noodzakelijke gedragspatronen voor te bereiden die met mogelijke toekomsten samenhangen.

Volgens de Zweedse neurobioloog David Ingvar zijn mensen op elk moment instinctief bezig alternatieve actieplannen te ontwikkelen voor de komende minuten, uren, dagen en jaren. Als ze ergens mee geconfronteerd worden, zijn ze daar meestal door hun 'herinneringen aan de toekomst' voor een goed stuk op voorbereid. Bedrijven doen zoiets niet op even natuurlijke wijze. Scenario-ontwikkeling helpt hen daarom op verschillende niveaus de noodzakelijke 'herinneringen aan de toekomst' te ontwikkelen. Het gaat er dus om nu reeds collectief na te denken over wat men in bepaalde, niet geheel onwaarschijnlijke toekomstige situaties het best zou doen.

    • Dany Jacobs